План практической работы

1. По сложившейся организационной структуре таможенного органа определить и охарактеризовать его внешнее и внутреннее взаимодействие; сложившиеся виды управленческих взаимоотношений между звеньями и уровнями управления в таможенном органе.

2. Используя метод SWOT-анализа определить факторы внешней и внутренней среды таможенного органа и построить матрицу, позволяющую выявить сильные и слабые стороны таможенного органа, возможности и угрозы.

3. Составить план мероприятий по нейтрализации опасностей из внешней среды посредством использования сильных сторон таможенного органа и возможностей внешней среды для преодоления слабых сторон на основе проведенного SWOT-анализа.

Приведем пример выполнения заданий в соответствие с планом практической работы.

1) Определим и охарактеризуем внешнее и внутреннее взаимодействие таможенного органа с другими структурами.

Внешнее взаимодействие характеризуют управленческие взаимоотношения между силовыми, правоохранительными, контролирующими структурами и таможенным органом; между государственными и местными органами власти и таможенным органом; между участниками ВЭД, таможенными представителями, владельцами складов и таможенным органом. Взаимодействие с внешней средой можно представить схематично, как показано на рисунке 1.6 «Внешняя сре­да таможенной системы».

В процессе взаимодействия, управляя таможенным делом, мы регулируем процессы в сфере ВЭД и по каналам обратной связи контролируем полученные результаты. Далее, анализируя их, по мере необходимости принимаем решения по изменениям собственно в таможенном деле и или в сфере ВЭД. Заканчивается такое управление на уровне таможенного инспектора, принимающего в ходе взаимодействия с участниками ВЭД конкретные решения по таможенным вопросам в объеме своих должностных обязанностей.

Взаимоотношения с внешней средой таможенные органы осуществляют по каналам прямой и обратной связи. Так, по каналам прямой связи они оказывают информационное, а при необходимости в установленном законом порядке и прямое управляющее воздействие на участников ВЭД, организации, граждан и должностных лиц. Своей деятельностью таможенные органы влияют на эти объекты внешней среды, добиваясь их желаемого состояния.

По каналам обратной связи в таможенные органы поступает необходимая осведомительная информация о состоянии внешней среды, которая позволяет придавать внешним управляющим воздействиям целенаправленный характер.

Таким образом, таможенный орган в сфере внешнего управления оказывает на среду функционирования информационные и управляющие воздействия.

Внутреннее взаимодействие в системе таможенных органов характеризуют управленческие взаимоотношения между элементами и подсистемами (подразделениями) таможенных постов, таможен, региональных таможенных управлений и Центрального аппарата ФТС России (ЦА ФТС), осуществляющих процесс управления, т. е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы сотрудников, занятых в системе.

Каждый таможенный орган состоит из целого ряда структурных подразделений, в состав которых входят и отдельные сотрудники таможенных органов, поскольку они способны самостоятельно решать ряд задач и осуществлять ряд функций, присущих рассматриваемым органам.

Все элементы (структурные подразделения) таможенного органа определенным образом связаны между собой и системой в целом. Они оказывают друг на друга различное по степени значимости воздействие, которое может носить управляющий либо информационный характер. Так, Камчатская таможня насчитывает около 200 сотрудников. В состав таможни входят три таможенных поста: Морской порт Петропавловск-Камчатский, Аэропорт Петропавловск-Камчатский, Северо-Курильский таможенный пост.

Таможня объединяет 34 структурных подразделения, каждое из которых выполняет основные функции по формированию доходной части федерального бюджета, регулированию внешнеэкономической деятельности и решению правоохранительных задач.

Внутренние управленческие взаимоотношения в системе таможенных органов возникают в процессе получения и уяснения задач; сбора и обработки информации; анализа состояния таможенной системы и ресурсов таможенной деятельности (финансовых, материальных, трудовых, информационных и др.); определения общего плана действий; определения плановых мероприятий; определения и реализации управляющих воздействий.

Внутреннее взаимодействие Камчатской таможни изобразим на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 - Внутреннее взаимодействие в системе таможенных органов

На примере фрагмента организационно-управленческой структуры Камчатской таможни, приведенной на рисунке 1.4, определим и охарактеризуем сложившиеся виды управленческих взаимоотношений между звеньями и уровнями управления.

Сложившиеся виды вертикальных и горизонтальных управленческих взаимоотношений между звеньями и уровнями управления в Камчатской таможне представим на рисунке 1.10 в виде фрагмента.

На представленном рисунке звено управления таможни – это отдельное структурное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления (ОВК, ОТИ и т.д.), а также руководители (начальник таможни, зам. начальника таможни, начальник ОВК, начальник ОТИ и т.д.).

Рисунок 1.10 - Вертикальные и горизонтальные связи между звеньями и уровнями управления в таможне

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления (начальник таможни; зам.начальника таможни; начальники отделов; начальники таможенных постов). Ступень управления  - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления (заместители начальника таможни; начальники отделов; начальники таможенных постов). Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления (начальник таможни, зам. начальника таможни) разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени (начальники отделов, начальники постов), а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Это – вертикальные взаимоотношения (связи). Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации между звеньями и уровнями управления.

Горизонтальные взаимоотношения (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и  являются одноуровневыми. Горизонтальные связи характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений, например, начальник ОВК, начальник ОТИ, начальник отдела кадров и т.д. Они способствуют наиболее эффективному взаимодействию подразделений при решении появляющихся между ними проблем и носят совещательный характер. Горизонтальные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления (контроль, планирование, подготовка кадров и т.д.).

2. Используя метод SWOT-анализа, определим факторы внешней и внутренней среды таможенного органа и построим матрицу, позволяющую выявить сильные и слабые стороны Камчатской таможни, внешние возможности и угрозы.

Применение метода SWOT-анализа предполагает реализацию таких этапов, как:

– определение массива сильных сторон организации, обеспечивающих достижение цели;

– определение массива слабых сторон организации, препятствующих достижению цели;

– определение массива внешних факторов, способствующих достижению цели;

– определение массива внешних факторов, препятствующих достижению цели;

– подготовка матрицы SWOT-анализа;

– разработка мероприятий квадранта 1 «внешние возможности – сильные стороны»;

– разработка мероприятий квадранта 2 «внешние возможности – слабые стороны»;

– разработка мероприятий квадранта 3 «внешние угрозы – сильные стороны»;

– разработка мероприятий квадранта 4 «внешние угрозы – слабые стороны».

Массивы внешних и внутренних факторов по их масштабности ограничиваются трудоемкостью заполнения матрицы, так как полный их учет приводит к увеличению в геометрической прогрессии направлений разработки мероприятий.

Необходимо учитывать, что при разработке мероприятий необходимо сопоставлять каждый фактор возможностей и угроз с каждым фактором сильных и слабых сторон организации. При заполнении квадрантов 1–4 необходимо выдержать условие: разрабатываемые мероприятия должны быть ориентированы на достижение цели и по своему характеру призваны блокировать (сдерживать влияние) внешние угрозы и слабые стороны организации и максимально использовать сильные стороны организации и внешние возможности.

На рисунке 1.11 представлена заполненная матрица SWOT-анализа.

3. На основе проведенного SWOT-анализа составим план мероприятий по нейтрализации опасностей из внешней среды посредством использования сильных сторон таможенного органа и возможностей внешней среды для преодоления слабых сторон (таблица 1.7).

		Внутренние факторы
		Сильные стороны 1. Наличие финансовых возможностей 2. Наличие квалифицированных специалистов	Слабые стороны 1. Низкий уровень взаимодействия с муниципальными и госорганами власти, контролирующими органами. 2. Низкий уровень развития транспортно-логистической системы.
Внешние факторы	Возможности 1. Рост спроса на таможенные услуги. 2. Развитие международной экономической интеграции.	I. 1. Расширение примене-ния современных таможенных технологий. 2. Расширение взаимодей-ствия таможенных администраций, развитие партнерских отношений с бизнес – сообществом.	II. 1. Обеспечение доступа к информации и ее открытости о деятельнос- ти органов гос. власти. 2. Создание транспортно-логистических центров в местах, приближенных к госгранице.
	Угрозы 1. Усиление глобальной конкуренции. 2. Коррупция.	III. 1. Совершенствование системы управления рисками. 2. Усиление борьбы с правонарушениями и преступлениями в сфере таможенного дела.	IV. 1. Международное сотрудничество с таможенными органами иностранных государств, организациями по вопросам таможенного дела и борьбой с международной преступностью. 2. Развёртывание сети таможенно-логистических терминалов.

Рисунок 1.11 - Матрица SWOT-анализа разработки мероприятий по реализации механизма управления улучшением процессов и результатов

Все предложенные в матрице мероприятия актуальны и должны применяться в комплексе для наиболее эффективного решения поставленных задач. Учитывая достаточно большое их количество и объем, остановимся на некоторых из них:

1) Развитие в области таможенных технологий.

2) Развитие в области таможенной инфраструктуры.

3) Развитие кадрового обеспечения и социальной политики.

Таблица 1.7

План мероприятий по совершенствованию деятельности таможенного органа

№ п.п.	Мероприятие	Содержание мероприятия	Ожидаемый результат
1.	Развитие в области таможенных технологий	- активизация работы по анализу таможенных рисков; - ужесточение контроля нарушений в области страны происхождения товаров; - упрощение и унификация таможенных процедур, требований к таможенным документам для оформления и контроля; - постоянное совершенствование технических средств таможенного контроля; - повышение уровня компьютеризации и автоматизации таможенных процедур, упрощение процедур статистической отчетности, сокращение личных контактов персонала таможни с представителями участников ВЭД.	Создание эффективной системы управления качеством технологий таможенных процедур
2.	Развитие в области таможенной инфраструктуры	- создание и реконструкция таможенно-логистических терминалов (ТЛТ), складов для хранения и обработки таможенных грузов, предприятий по переработке товаров на таможенной территории, организация магазинов беспошлинной торговли и магазинов по продаже таможенных конфискатов, предприятий сервиса; - приведение существующей инфраструктуры в соответствие с международными стандартами, требованиями современных технологий таможенного контроля и оформления, в т.ч. оснащение пунктов пропуска инспекционно-досмотровыми комплексами (ИДК); - разработка схемы оптимального размещения объектов таможенной инфраструктуры с учетом перспективы расширения Таможенного союза (ТС), Транспортной стратегии РФ до 2030 г. и др.	Оптимизация размещения объектов таможенной инфраструктуры для обеспечения эффек-тивного и удобного для участников ВЭД таможенного контроля и оформления товаров
3.	Развитие кадрового обеспечения и социальной политики	- оптимизация структуры и штатной численности таможенных органов; - совершенствование системы комплектования кадров, соответствующей современному статусу таможенных органов; - совершенствование мотивационных механизмов прохождения службы в таможенных органах; - совершенствование системы воспитательной работы с личным составом, обеспечение благоприятных условий ее организации и ресурсного обеспечения; - обеспечение социальной защищенности и социальных гарантий сотрудникам таможенных органов и членам их семей; - решение жилищных вопросов посредством создания фонда служебного жилья и совершенствования механизма улучшения жилищных условий сотрудников.	Создание эффективного механизма формирова-ния профессионального кадрового потенциала таможенной службы, обеспечение реализации стратегии социально-экономического обеспечения сотрудников таможенных органов