9. Оценка шагов существующего бизнес- процесса

Следует оценить каждый шаг исследуемого бизнес-процесса как УЦ-действие (увеличивающее потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее ценность продукта) и определить возможность удаления шагов, являющихся НУЦ-действиями.

Таблица 3

Оценка шагов бизнес-процесса «Продажа продукта»

Шаги бизнес-процесса	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Запись на выполнение услуги	УЦ	нет	Средняя
2. Проверка наличия косметических средств	НУЦ	нет	Средняя
3. Проверка оборудования	НУЦ	нет	Средняя
4. Выполнение услуги	УЦ	нет	Высокая
5. Оплата	НУЦ	нет	Низкая

10. Идентификация проблем и выработка новаторских идей, разработка вариантов

На основе результатов измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также результатов анализа требований клиентов и оценки уровня следует составить список проблем.

Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений.

Список проблем:

1. Высокая стоимость услуг, нет системы скидок для постоянных клиентов. Неразвитая политика ценообразования, а также малое количество рекламы и проводимых акций.

2. Неавтоматизированная система управления предприятием.

3. Отсутствие системы оформления заявок, включая сайт, где мог бы быть представлен каталог выполняемых услуг, и на котором пользователи могли бы оставлять заявки.

4. Никакого обслуживания во время ожидания клиента, если он пришел раньше, или мастер еще занят.

Возможность применения эвристических правил:

1. Горизонтальное сжатие процесса.

Применим только в том случае, когда сотрудники с одинаковой должностью могут друг друга заменять, например косметолог косметолога. В остальных случаях не применим в силу специфичности выполняемой работы.

2. Вертикальное сжатие процесса.

Шаги уже существующих процессов являются самостоятельными, за каждый шаг отвечает его исполнитель.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Для каждого этапа оказания услуги процесс линеен: каждый следующий этап зависит от результатов предыдущего. Сначала идет запись на оказание услуги, затем проходит подготовительная процедура, основная и завершающая.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Процессы «Запись на оказание услуги» и «Оплата услуги» могут быть дополнены новыми вариантами.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Для каждого вида оказываемой услуги должно быть свое помещение.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Проверку и контроль, которые существуют невозможно сократить, так как необходимы для высокого качества оказываемой услуги.

7. Минимизация согласований.

Принято решение о создании информационной системы, с которой будет работать администратор для ввода новых заявок на оказание услуги.

8. Введение уполномоченного менеджера.

Уполномоченным менеджером будет директор компании.

9. Смешанный централизованный/децентрализованный подход.

Работа с документацией централизована за счет создания единой информационной системы салона.

Возможные решения:

1. Для постоянных клиентов вводится система скидок, салон корректирует свою ценовую политику.

2. Проведение акций для привлечения новых клиентов.

3. Создание Интернет-сайта, на котором пользователи могут увидеть предоставляемые услуги, и оставить заявку на удобное время и к предпочитаемому мастеру.

4. Сокращение части сотрудников.

5. Снижение наценки на используемые материалы для снижения стоимости оказываемой услуги.

6. Создание зоны отдыха, где клиенты могут ожидать своей очереди.

11. Построение внешней модели нового бизнеса

В результате реинжиниринга первый уровень диаграммы IDEF0 работы салона красоты остался без изменений, а его измененная декомпозиция представлена на рис.14.

Рис. 14. IDEF0 второй уровень диаграммы для модели нового бизнеса

12. Описание потока событий нового бизнес-процесса

Для ясности и наглядности красным цветом будем обозначать новые моменты в бизнес-процессах.

1. Изменения в процессе «Запись к мастеру на выполнение услуги»

Рис. 15. Процесс «Запись к мастеру на выполнение услуги»

Добавлен новый вариант записи к мастеру через сайт.

2. Изменения в процессе «Оказание услуги»

Рис. 16. Процесс «Оказание услуги»

Изменена система оплаты.

13. Построение объектной модели нового бизнеса

Диаграмма последовательности в целом не изменилась. Добавился вариант хода последовательности «Выбор оплаты» (рис.17) и добавлен процесс «Добавление заявки на сайте» (рис.18).

Рис. 17. Диаграмма последовательности нового бизнеса

Рис. 18. Диаграмма последовательности процесса «Добавление заявки на сайте»

14. Измерение и оценка нового бизнес-процесса

Для измерения нового бизнес-процесса, оценим отдельно каждый процесс. Основные центры стоимости (cost center) будем использовать те же, что и в пункте 8.

Таблица 3

Основные центры стоимости

аренда помещения	50 000
заработная плата	164 000
директор	19 000
администратор (2 чел.)	11 000
бухгалтер	11 000
уборщица (1 чел.)	8 000
массажист (1 чел.)	12 000
мастер по маникюру (2 чел.)	8 000
визажист (2 чел.)	8 000
парикмахер (6 чел.)	8 000
врач-дерматокосметолог (1 чел.)	12 000
коммунальные услуги	22 000
оборудование	44 000
материалы и комплектующие	320 000
налоги	100 000
Итого:	700 000

Стоимость выполнения любого функционального блока определяется как сумма стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются, как статьи расходов на выполнение функции. Сосчитаем затраты по прецедентам.

Таблица 4

Измерение прецедентов

Прецедент	Затраты, руб.
	аренда	заработная плата	коммунальные услуги	оборудование	косметичес-кие средства	налоги
Оформление заявки на сайте	0	10 000	0	0	0	17 500
Запись на выполнение услуги	10 000	22 000	2 000	0	0	16 500
Проверка наличия косметических средств	10 000	25 000	6 000	0	0	16 500
Проверка оборудования	10 000	25 000	6 000	0	0	16 500
Выполнение услуги	10 000	71 000	6 000	44 000	320 000	16 500
Оплата	10 000	11 000	2 000	0	0	16 500
Итого:	700 000 р.

Рис. 19. IDEF0 первый уровень диаграммы

Рис.20.IDEF0 второй уровень диаграммы

Сравнительный анализ существующего и нового бизнес-процессов:

Таблица 5

Сравнительный анализ стоимостных центров

Расходы	До	После
аренда помещения	50 000	50 000
заработная плата	190 000	164 000
коммунальные услуги	20 000	22 000
оборудование	30 000	44 000
материалы и комплектующие	150 000	320 000
налоги	80 000	100 000
Итого:	520 000	700 000
Доходы	До	После
Количество клиентов в месяц	400	700
Средняя стоимость услуги	1 500	1 500
Итого:	600 000	1 050 000
Прибыль:	80 000	350 000
Процент прибыли:	15,4%	50%

Таблица 6

Сравнительный анализ стоимости прецедентов

Прецедент	До	После
Запись на выполнение услуги	50 000	50 500
Проверка наличия косметических средств	71 000	57 500
Проверка оборудования	71 000	57 500
Выполнение услуги	289 000	467 500
Оплата	39 000	39 500
Оформление заявки на сайте	0	27 500
Итого:	520 000	700 000

Как можно увидеть из вышеприведенных расчетов, прибыль выросла с 15,4% до 50%. Этот результат был достигнут за счет создания сайта, на котором клиенты могут просматривать каталог выполняемых услуг, а также записаться на прием к желаемому специалисту. Также был улучшен сервис, создана зона отдыха, и стала более приятная атмосфера ожидания очереди. Это привело к увеличению числа клиентов. Для уменьшения себестоимости был сокращен штат сотрудников и снижена наценка на косметические средства.