2.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики и конкуренты – это составные элементы сложной системы, которую чаще всего обозначают как отраслевое окружение. Вполне очевидно, что отрасли значительно отличаются друг от друга, поэтому методики проведения стратегического анализа каждой из данных отраслей должны учитывать их специфические особенности. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для стратегического анализа одиночного бизнеса.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечивать получение характеристик следующих основных аспектов:

• доминирующие в отрасли экономические характеристики;

• основные движущие силы, приводящие к изменениям в отрасли;

• анализ конкурентных сил, оказывающих воздействие на предприятие;

• оценка конкурентных позиций и возможных действий конкурирующих предприятий;

• определение ключевых факторов конкурентного успеха (КФУ) и корневых компетенций.

Доминирующими в отрасли экономическими характеристиками являются:

• размеры рынка;

• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

• скорость роста рынка и стадии жизненного цикла отрасли;

• число конкурирующих соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

• количество покупателей и их относительные размеры;

• превалирование интеграции вперед (передней) или интеграции назад (задней);

• легкость входа и выхода;

• степень дифференциации продуктов/услуг конкурирующих предприятий;

• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низко-ценовой эффективности производства;

• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

• требования к капиталу;

• какова прибыльность в отрасли: выше или ниже средней прибыли в экономике.

По результатам анализа перечисленных выше характеристик целесообразно составить «портрет отрасли», а затем проанализировать этот «портрет». С этой целью можно использовать сформированные данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик, представленные в табл.2.2.

Основными движущими силами, вызывающими изменения в отрасли, являются:

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых предприятий. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом;

• изменения в том, кто покупает продукт (товары) и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, их необходимо проанализировать, но и требуют перестройки предприятий, например, создания служб сервиса);

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

• вход или выход главных предприятий в отрасли;

• увеличение глобализации в отрасли;

• изменения в стоимости и эффективности;

• переход потребителей от стандартных товаров (продуктов) к дифференцированным;

• влияние законодательных изменений;

• изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни;

• снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Таблица 2.2.

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие конкуренты часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высоко-прибыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих предприятий, низкие барьеры делают их уязвимыми по входу новых

окончание табл. 2.2

Продукт (товар) дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от одного продавца к другому
Быстрые изменения технологий	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Требования к капиталу	Высокие требования делают решения об инвестициях престижными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто возрастает конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между предприятиями разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрые обновления товара (продукта)	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды» изделий

Анализ конкурентных сил, действующих на предприятие, осуществляется с целью идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться предприятие в отрасли. Для этого М. Портером предложена модель пяти сил. Основным его аргументом в пользу данной модели является следующий: чем выше давление этих пяти сил, тем меньше у существующих предприятий возможностей по увеличению цены и прибыли. Ослабление сил создает благоприятные возможности для предприятия по изменению цен и прибыли. Предприятие, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Первая сила Портера («Риск входа потенциальных конкурентов») создает опасности прибыльности предприятия. С другой стороны, если этот риск мал, предприятие может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила данного фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Известны три основных источника таких барьеров:

а) лояльность к торговой марке покупателей (входящие предприятия должны перекрыть это значительными инвестициями);

б) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим предприятиям значительные преимущества, которых трудно достичь новым предприятиям);

в) экономия на масштабе (данное преимущество ассоциируется с крупными предприятиями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизованной продукции, скидками при крупных закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для предприятий, только начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является конкурентное соперничество существующих в отрасли предприятий. В этом случае необходимо выявить влияние следующих трех факторов: структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, либо имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль потенциально представляет больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли гораздо легче.

В консолидированных отраслях предприятия, как правило, крупные и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании (предприятия) прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и усиливая конкуренцию. Возможности таких предприятий вести ценовую войну представляют одну из главных конкурентных угроз.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Когда спрос на продукцию в отрасли падает, барьеры выхода становятся серьезной опасностью. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, удерживающими предприятие в отрасли, даже если его доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что приводит к интенсификации ценовой конкуренции, так как предприятия снижают (сбрасывают) цены на продукты, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Барьеры выхода обычно характеризуются следующими обстоятельствами:

• производственное оборудование не имеет альтернатив его использования, что, в случае принятия решения о выходе предприятия из отрасли, вынуждает списывать это оборудование;

• в связи с необходимостью выплат увольняемым рабочим фиксированная стоимость выхода предприятия из отрасли оказывается слишком высокой;

• эмоциональное тяготение к отрасли;

• установившиеся стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);

• экономическая зависимость предприятия от отрасли; в том случае если предприятие не диверсифицировано, то оно вынуждено будет остаться в отрасли.

Вполне очевидно, что конкурентные силы, действующие на предприятие в отрасли, изменяются в соответствии с жизненным циклом отрасли. Быстрый рост отрасли приводит к ослаблению конкурентных сил. В период замедления роста отрасли угроза конкуренции, особенно ценовой, заметно возрастает. В стадии зрелости угрозы конкуренции опять снижаются и появляется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в стадии зрелости отрасли обычно наблюдается относительно высокая прибыльность, а наиболее важной является неценовая конкуренция. В стадии спада ситуация изменяется. Если при этом барьеры выхода из отрасли высоки, то конкуренция резко возрастает, прибыль значительно падает, существенной становится опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». При этом покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• при осуществлении закупок товаров в больших количествах;

• когда в отрасли функционирует большое количество малых предприятий, а покупателей мало, либо они крупные;

• в случае зависимости отрасли от покупателей по многим направлениям своей деятельности;

• при наличии у покупателей возможности выбора среди снабжающих отраслей по критерию минимума цен;

• при использовании покупателями угрозы вертикальной интеграции.

Вполне естественно, что слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по качеству, цене и сервису товары.

В качестве четвертой конкурентной силы выступает давление со стороны поставщиков, которое заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая предприятия снижать качество выпускаемой продукции и, как следствие, снижать прибыль. Слабые поставщики, наоборот, дают возможность снижать цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее сильным давление со стороны поставщиков оказывается в случаях:

• поставляемый продукт имеет мало заменителей, а для предприятия является важным;

• для снабжающих фирм предприятия отрасли не важны;

• поставщики поставляют те продукты предприятию, что ему из-за высоких цен невыгодно переключаться на поставку от другого поставщика;

• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции «снизу-вверх» («вперед»);

• предприятия, которые покупают продукт, не способны использовать со своей стороны угрозу вертикальной интеграции «сверху - вниз» («назад»).

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Наличие полностью заменяющих продуктов – это серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены предприятия на свой продукт и его прибыльность. Если же продукты предприятия имеют незначительное количество полных заменителей, то предприятие имеет возможность повысить цены на свои продукты и за счет этого получить дополнительную прибыль, а стратегии их должны такой факт учитывать.

Для изучения и оценки конкурентных позиций предприятий, функционирующих в отрасли, обычно используются процедуры стратегической группировки.

Предприятия в одной стратегической группе могут объединяться по различным признакам: широте диапазона видов продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию и др. Отрасль может содержать одну стратегическую группу предприятий и идентичными стратегическими подходами к рынку. Либо несколько стратегических групп предприятий. Для оценки будущих позиций предприятий в конкуренции, необходимо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях по улучшению своего положения на рынке.

При определении ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций основное внимание необходимо уделить изучению и анализу определенной совокупности вопросов. Прежде всего, необходимо определиться с сущностью, характеристиками и составом корневых компетенций ключевых факторов конкурентного успеха. Корневые компетенции – это значения, умения и связи предприятия, позволяющие ему добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

• должны обеспечивать возможность создания особой ценности для потребителя;

• они сложны для воспроизведения фирмами-конкурентами;

• они могут найти применение в действиях предприятия на различных рынках.

Сосредоточив внимание на корневых компетенциях и, предоставив другим фирмам, возможность поставок иных товаров и услуг, предприятие сможет:

• наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается производить наиболее приемлемым для него способом;

• создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

• наиболее полно и эффективно использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно заменить без массированных инвестиций;

• значительно снизить риски, сократить цикл разработки и вывода на рынок новых продуктов (товаров, услуг).

Такое представление о корневых компетенциях находит свое выражение в достаточно простой, но довольно емкой модели, определяющей место сосредоточения (концентрации) определенной группы управленческих функций (как самостоятельно, так и силами привлекаемых внешних организаций, (рис.2.2).

Рис.2.2. Выбор места сосредоточения функций управления (самостоятельно или с привлечением сил внешних организаций)

В обобщенном виде корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных элементов:

• технологические ноу-хау;

• системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;

• внешние связи и контакты.

Приведенное понимание природы корневых компетенций является основой для выбора сфер своей деятельности. Такое решение может быть представлено в виде схему, приведенной на рис.2.3.

Рис.2.3. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции- навыки, умения, связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте рынка. Состав компетенций для каждого сегмента рынка специфичен.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у предприятия корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Важным показателем, являющимся необходимым для принятия решения по выбору направления деятельности предприятия, выступает также привлекательность рынка, которая определяется следующими основными параметрами: относительный размер рынка; относительная доходность; цикличность спроса; дифференциация товара; абсолютные затраты на вход и выход с рынка; рост рынка; наличие зарубежных рынков; престижность отрасли; откатоемкость (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ) являются главными определителями финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия входа на рынок, так и условия успешного функционирования предприятия на конкретном сегменте данного рынка. Идентификация КФУ – это одни из главных приоритетов разработки стратегии. Каждый из совокупности КФУ может быть краеугольным камнем построения стратегии функционирования и развития предприятия. Но надо иметь в виду, что при переходе из отрасли в отрасль они могут меняться.

Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора из перечисленных выше, а один-два из них - являются наиболее важными. Поэтому задачей анализа является их выявление и выделение.

В качестве основных типов КФУ и составляющих их элементов могут использоваться следующие:

• факторы, связанные с технологией производства:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии;

• факторы, связанные с производством продукции:

• эффективность низко-затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение производства адекватной квалифицированной рабочей силой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• сравнительно дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров;

• факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;

• возможность получения доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть предприятия;

• быстрая доставка;

• факторы, связанные с маркетингом:

• всесторонне испытанный, проверенный способ продаж;

• удобные, доступные сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям;

• факторы, связанные с квалификацией персонала:

• выдающиеся таланты;

• ноу-хау в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной и ясной рекламе;

• способность получения в результате разработки новых продуктов в фазе НИОКР и быстрый вывод их на рынок;

• факторы, связанные с организационными возможностями:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении, наличие управляющих ноу-хау;

• другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• низкие общие издержки и др.

Обобщение отраслевого конкурентного анализа отрасли обычно осуществляется в виде табличной формы, пример которой представлен таблицей 2.3.

Таблица 2.3.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.)

Движущие силы

Конкурентный анализ Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции); Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа); Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная, слабая; почему?); Способность поставщиков торговаться (сильная, умеренная, слабая, почему?); Способность потребителей торговаться (сильная, умеренная, слабая, почему?)

Конкурентная позиция основных компаний (стратегических групп) Благоприятное позиционирование; почему? 4.2. Неблагоприятное позиционирование; почему?

Конкурентный анализ 5.1. Стратегические подходы/возможные действия ключевых конкурентов; 5.2. Наблюдение за конкурентами (за кем и почему?)

окончание табл. 2.3

Ключевые факторы успеха и корневые компетенции

Перспективы отрасли и общая привлекательность. Факторы, свидетельствующие о том, что отрасль привлекательная и непривлекательная; специфические отраслевые результаты (проблемы); перспективы рентабельности (благоприятные/неблагоприятные).