4.7. Стратегический контроль и анализ процессов выполнения стратегии функционирования и развития предприятия

Стратегический контроль и оценка выполнения стратегии функционирования и развития предприятия являются стратегически завершающим процессом либо какого-то определенного (очередного) этапа ее реализации, либо всего срока, на который стратегия была разработана и спланирована. Данный процесс стратегического контроля и оценки выполнения обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения установленных стратегией целей предприятия и собственно целями, стоящими перед предприятием.

Стратегический контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты в процессе реализации стратегии как можно меньше отличались от требуемых (желаемых), т.е. не более установленного допуска. Таким образом, стратегический контроль, в отличие от текущего, направлен на определение соответствия достигнутых стратегических результатов стратегическим целям.

Стратегический контроль включает в себя следующие основные операции:

• принятие решения по используемым для контроля стандартам;

• измерение фактически достигнутых результатов, сравнение их с целевыми значениями и анализ причин отклонений (если они обнаружены);

• принятие управленческого решения и осуществление корректирующих воздействий в случае обнаружения отклонений результатов деятельности от значений, установленных стратегий. Все действия стратегического контроля сфокусированы на выяснении того, возможно ли в дальнейшем продолжать реализацию принятой стратегии, будут ли достигнуты при этом поставленные цели.

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва выполнения стратегии и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать такими характеристиками, как: своевременность; ориентация на результат; простота; экономичность; соответствие миссии предприятия и его стратегии.

Система стратегического контроля должна обеспечивать реализацию четырех ступеней действий.

Эти ступени действий следующие:

1. установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2. создание измерительной системы, которая должна отразить степень достижения целей, что является довольно кропотливой, комплексной задачей, так как многие действия оцениваются довольно трудно;

3. сравнение данных реального процесса функционирования с данными установленных целей;

4. оценка результатов и выработка, при необходимости, корректирующих воздействий.

Процесс стратегического контроля начинается с определения его целей и стандартов контроля. Затем выполняется стадия выработки критериев и оценочных показателей, которые должны быть доведены до всех задействованных в процессе контроля сотрудников, а затем организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения фактических оценочных показателей с их целевыми значениями в случае выявления отклонений, превышающих допустимые величины, проводится выработка корректирующих воздействий и их реализация. Затем, независимо от величин расхождений значений показателей (целевых и фактических), цикл стратегического контроля повторяется.

Любой стратегический план в процессе его реализации обычно нуждается в корректировках в связи с тем, что в процессе стратегического планирования все детали реализации плана практически предусмотреть невозможно. Поведение менеджеров в соответствии с этим при обсуждении путей корректировки стратегического плана выражают обычно реактивный и активный подходы.

При наличии определенного времени для разработки предложений по корректировке плана целесообразным является реактивный подход, характеризующийся тем, что при нем менеджер должен:

• быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;

• требовать от специалистов как можно более полную информацию;

• задавать авторам поступающих предложений как можно больше вопросов;

• поддерживать субординацию лиц, участвующих в обсуждении;

• стремиться к тому, чтобы свою точку зрения (реакцию) в процессе обсуждения высказало как можно большее количество обсуждающих проблему специалистов.

Активный подход к поведению менеджеров при обсуждении результатов стратегического контроля и выработке предложений по корректировке плана включает:

• изучение тревожных (взрывных) областей процесса реализации с помощью комиссий;

• сбор идей и концепций от коллег;

• разбивку сотрудников на отдельные команды с заметной разницей в компетентности, интересах, опыте; сбор от групп разработанных идей, предложений;

• контакт по всем рассматриваемым вопросам как можно с большим количеством персонала предприятия и вне предприятия;

• стимулирование предложений от низших уровней для обеспечения объективности и реальности принимаемых решений;

• последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

• управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров в поддержании выбранного курса действий по успешной реализации стратегии функционирования и развития предприятия.

Контрольные системы могут анализировать широкий класс явлений и процессов – от измерения значений результативных показателей на выходах и входах предприятия до измерения значений показателей организационной культуры и организационного поведения, что, конечно, осуществить гораздо сложнее.

Стратегический контроль за ходом реализации стратегии должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном, индивидуальном.

При проведении стратегического контроля хода и результатов реализации стратегии предприятия должны использоваться все типы контроля – рыночный контроль по выходу, бюрократический контроль, контроль со стороны коллектива.

Перечисленные выше типы контроля и контролируемые при них характеристики представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Типы контрольных систем и их содержание

Тип контроля	Контролируемые характеристики
рыночный	Цена акций Возраст инвестиций Трансферные цены
По выходу	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты
Бюрократический	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация
Со стороны коллектива	Нормы Результаты Социальная ответственность

На практике приведенные типы контроля используются, как правило, все одновременно, поэтому важно их правильное сочетание.

Сочетание типов контроля определяется в основном стадией жизненного цикла контролируемого продукта.

Дальнейшим развитием функции стратегического контроля в направлении объединения его с другими функциями предприятия и ориентации на предупреждение отклонений, а не на их последующую ликвидацию является стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и корректирования стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге – это координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

• контроль процесса реализации общей стратегии;

• создание и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

• мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей (как во внешней, так и во внутренней среде предприятия);

• стратегический анализ выполнения стратегии, как поэлементный, так и интегральный;

• Первичная фиксация критических стратегических позиций предприятия (внешних и внутренних);

• участие в постановке стратегических целей;

• участие в последующем (вторичном) стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

• Координация всех этапов стратегического управления как единого процесса и всех элементов стратегического менеджмента как единой сложной системы.

В зависимости от типа организационной структуры предприятия функции стратегического контроля могут быть распределены по-разному. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контролинга для предприятий с различными по критериями стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития (менеджмента); наличие (отсутствие) правления и (или) других коллегиальных исполнительных органов, например, совета директоров, общего собрания акционеров и т.д.

На предприятии с хорошо отлаженным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга рационально распределены по различным его подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых необходима постоянная профессиональная деятельность в процессе функционирования предприятия, выполняются создаваемым на предприятии отделом стратегического развития (менеджмента). Но при всем при этом главным стратегическим контролером является первый менеджер и (или) собственник предприятия.