1. Место и роль современного стратегического анализа в управлении предприятием отрасли
Сущность, содержание и структура стратегического управления предприятием
Значение стратегического управления, позволяющего выживать предприятию в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы, в последние годы резко возросло и продолжает повышаться. Все предприятия в условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации свое внимание должны сосредоточивать прежде всего на выработке и выполнении стратегии долгосрочного выживания, которая позволяла бы им без отставаний и задержек следовать за теми изменениями, которые происходят в их окружении, и лишь потом концентрировать внимание на состоянии внутренних дел. В прошлом, в условиях плановой экономики, предприятия могли успешно функционировать, занимаясь лишь своими внутренними проблемами и вопросами, связанными с повышением эффективности использования своих внутренних ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, при котором обеспечивается своевременная адаптация предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, хотя и вопросы рационального, эффективного использования внутреннего потенциала предприятия не должны уходить из поля зрения органов управления.
Ускорение процессов изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, возрастание конкуренции на ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и целых ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Разработка идей стратегического анализа и стратегического управления прослеживается в работах целого ряда авторов, например, у Франкенхофа и Грангера (1971г.), Ансоффа (1974 г.) Шендела и Хаттена (1972г.), Ирвина (1974г.) и др. В связи с этим существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на те или другие его аспекты (связанные со спецификой исследовательской работы авторов) и отличия от обычного (традиционного или оперативного) управления.
Наиболее развернутое и всеобъемлющее определение стратегического управления предприятием получено на основе сравнения оперативного (обычного) и стратегического управления по их основным характеристикам, сущность которых приведена в табл.1.1.
На основе сравнительного анализа и обобщения основных характеристик оперативного и стратегического управления, а также с учетом сформулированных ранее определений в настоящее время стратегическое управления предприятием определяют следующим образом.
Стратегическое управление – это такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Но, тем не менее, в действиях организаций (предприятий, объединений) очень часто можно наблюдать отсутствие стратегичности, что зачастую приводит их к поражению в конкурентной борьбе.
Таблица 1.1
Сущность основных характеристик оперативного и стратегического управления
Характеристика
|
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности предприятия лиц |
Объект концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
Окончание табл. 1.1
Подход к управлению персоналом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций |
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник благополучия |
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменений окружения (и в окружении) |
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Но, тем не менее, в действиях организаций (предприятий, объединений) очень часто можно наблюдать отсутствие стратегичности, что зачастую приводит их к поражению в конкурентной борьбе.
Отсутствие стратегичности управления обычно проявляется в первую очередь в следующих двух формах.
Во-первых, организации (предприятия) планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения. Попытки разработать долгосрочные (стратегические) планы в таком случае являются признаками нестратегического управления.
Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует (определяет) те действия в настоящее время, посредством которых предприятие сможет достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни и деятельности предприятия в зависимости от этого тоже будут изменяться. Таким образом, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия предприятия в настоящее время, обеспечивающие ему определенное будущее, а не вырабатывается план тех действий, которые предприятие должно будет осуществлять в будущем.
При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящее время, так и в будущем, который априори базируется на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может предприятие определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это лишь то, какое количество продукта и услуг оно может произвести и какие издержки при этом понести, а то, какое количество продукта и услуг будет востребовано (куплено) на рынке и по какой цене, определит только рынок. Поэтому начинать планировать деятельность предприятия с анализа внутренних ресурсов и возможностей, с тем, чтобы рационально их использовать, означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. При этом вполне очевидно, что когда речь идет о выживании предприятия в рыночной конкурентной среде, то это вовсе не означает, что предприятие влачит жалкое существование, находится на грани банкротства.
Выживание в долгосрочной перспективе означает, что предприятие довольно успешно справляется со своими задачами по достижению поставленных целей, принося своей деятельностью удовлетворение всем тем, кто входит в сферу взаимодействия с ними, и, прежде всего, это касается покупателей, сотрудников предприятия и его собственников. Очень важно понимать, что в противном случае, как только появляются признаки возможного в будущем влачения жалкого существования, руководители других предприятий и организаций, связанных с данным предприятием, немедленно порывают эти связи, отходят от этого предприятия, в результате данное предприятие вынуждено в короткие сроки практически уйти с арены (т.е. «исчезнуть» или, как говорят, «умереть»).
Какими же методами предприятие может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть присуще ему, чтобы оно могло справляться со своими задачами? Ответ очевиден: организация должна производить продукт, осуществлять услуги, которые стабильно будут находить покупателей. Это значит, что продукты и услуги должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов платить за них деньги, и, во-вторых, интересны покупателю более, чем аналогичные либо схожие по потребительским качествам продукты и услуги, производимые другими фирмами. Если продукты и услуги обладают этими двумя свойствами, то говорят, что они имеют конкурентные преимущества.
Следовательно, предприятие может успешно развиваться только в том случае, если его товар и услуги обладают конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Известны три стратегии создания конкурентных преимуществ:
1) лидерство в цене; при данной стратегии центром внимания предприятия при производстве продукции и оказании услуг (транспортных) являются издержки: основными источниками создания ценовых преимуществ при этом являются: рациональное ведение дел на основе накопленного опыта; экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции и единицу услуг при росте объемов производства и количества оказываемых услуг; экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов и оказании различных услуг; оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат; интеграция распределительных сетей и систем поставки; оптимизация деятельности фирмы во времени и др.;
2) дифференциация, при которой фирма стремится придать продукции и услугам что-то отличительное, особенное, необычное, что может нравиться покупателю и потребителю, за что они готовы платить;
3) концентрация внимания на интересах конкретных потребителей.
Особенности стратегического управления обусловлены тем, что его возможности, как и других видов управления, не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что этот тип управления не универсален и не может использоваться для всех возможных ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а вероятнее всего совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какую позицию оно должно занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную структуру, в какие деловые группы входить и т.д.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур, схем. У него нет строго определенной теории, которая предписывала бы, что и как делать при возникновении определенных ситуаций, при решении конкретных задач. Стратегическое управление можно было бы отнести к определенной философии либо идеологии бизнеса и менеджмента.
В-третьих, требуются огромные усилия и значительные затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал всесторонне осуществляться процесс стратегического управления. Требуются введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличается в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и внедрение предприятия во внешнюю среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и другие приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого крайне недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает обязательного успешного осуществления стратегического управления, а лишь является одной из важных его составляющих. Необходимо также создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.
Стратегическое управление с точки зрения структуры обычно рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (следуют) один из другого. Однако между ними существует и устойчивая обратная связь, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом состоит важная особенность структуры стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.1.
Рис.1.1. Структура стратегического управления
Первичным процессом стратегического управления обычно считается анализ среды, так как он обеспечивает базу для определения миссии, видения и целей предприятия, выработки стратегии поведения, обеспечивающей ему успешно осуществлять свою миссию и достигать своих целей.
Среда при стратегическом анализе делится на внешнюю и внутреннюю.
Анализ внешней среды должен показать, на что может рассчитывать предприятие, если оно будет успешно работать по реализации стратегии, а также какие проблемы и осложнения могут встретиться на его пути, если оно не сумеет своевременно и адекватно отреагировать на внезапные изменения в своем окружении. Анализ внешней среды, в свою очередь, включает в себя анализ макроокружения и анализ микроокружения (непосредственного окружения). Анализ макроокружения охватывает изучение влияния экономики, правового регулирования.