4.2. Проведение комплексного анализа среды предприятия с использованием метода swot-анализа

Всестороннее изучение и анализ ситуации, в которой действует предприятие, и ситуации, которая прогнозируется на горизонт действия стратегии, принятой к разработке. При этом практически всегда возникает необходимость выявления, анализа и оценки сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, его возможностей и угроз со стороны среды. Сразу после выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия встает задача установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем используются для формулирования всех основных положений стратегии функционирования и развития.

Все эти задачи на предприятии обычно решаются с использованием метода SWOT-анализа. Метод получил свое название от английских слов-терминов: Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Первые буквы этих слов и составляют название метода – SWOT-анализ.

Данный вид анализа проводится путем сравнения значений главных показателей деятельности и развития предприятия со значениями аналогичных показателей основных конкурентов, присутствующих на том же целевом рынке. При этом фиксация получаемых в процессе анализа данных производится в виде таблиц, имеющих форму табл.4.1, либо аналогичную ей (форма таблиц определяется исследователем с учетом специфических особенностей своего предприятия и предприятий-конкурентов).

Предприятие, с учетом своих специфических особенностей, изменяющегося воздействия дальнего и ближнего окружения, изменяющегося внутреннего состояния, может дополнять каждую из приведенных в табл.4.1 частей перечня теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают сложившуюся на данное время

Таблица 4.1.

Основные факторы, учитываемые при проведении SWOT-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Однозначно присущая компетентность	Снижение (потеря) отдельных аспектов компетенции
Надежные адекватные финансовые источники	Недоступность (отсутствие) финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое качество ведения конкурентной борьбы	Низкие знания и опыт (недостаточные) ведения работы на рынке
Глубокое понимание потребителей (клиентов)	Отсутствие анализа информации о потребителях (клиентах)
Рыночный лидер (признанный)	Неустойчивый (слабый) участник рынка
Всесторонне обоснованная и четко сформулированная стратегия	Недостаточно обоснованная, нечетко сформулированная стратегия, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая цена продукта по сравнению с ценой продуктов основных конкурентов
Собственные уникальные технологии, лучшие производственные мощности	Физически (морально) устаревшие технологии и оборудование
Адекватное, надежное управление	Неадекватность, отсутствие гибкости управления

окончание табл. 4.1

Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое качество НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Отстающая организация продвижения продукта
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Замедление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение номенклатуры возможных продуктов	Рост продаж товаров-заменителей, изменение вкусов и потребностей покупателей
Низкая активность (благодушие) конкурентов	Резкое ужесточение конкуренции
Низкие торговые барьеры вхождения на внешние рынки	Появление на рынке иностранных конкурентов с продуктами низкой цены
Благоприятные курсы валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Широкая доступность необходимых видов ресурсов	Ужесточение требований поставщиков материалов, комплектующих
Ослабление требований ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Рост стабильности бизнеса	Резкое возрастание чувствительности к нестабильности внешних условий бизнеса

ситуацию, в какой ему, т.е. предприятию, приходится работать над выполнением принятой стратегии.

По завершении составления по возможности как можно более полного списка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей предприятия необходимым является этап установления связей между ними. Для установления существующих связей обычно составляется матрица SWOT-анализа, вид которой представлен на рис.4.1.

Внутренняя обстановка	Внешняя обстановка
	Возможности 1. 2. 3. ….	Угрозы 1. 2. 3. ….
Сильные стороны 1. 2. 3. ….	ПОЛЕ СИВ (СИВ – силы и возможности)	ПОЛЕ СИУ (СИУ – силы и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3. …..	ПОЛЕ СЛВ (СЛВ – слабые стороны и возможности)	ПОЛЕ СЛУ (СЛУ – слабые стороны и угрозы)

Рис.4.1. Матрица SWOT-анализа

Слева в матрице (рис.4.1) выделяются два блока (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствующие стороны, присущие предприятию. В верхней части этой матрицы тоже выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков по вертикали и горизонтали образуются четыре поля: поле сил и возможностей – поле СИВ; поле сил и угроз – поле СИУ; поле слабостей и возможностей – поле СЛВ; поле слабостей и угроз – поле СЛУ.

В рамках каждого из полей должны быть рассмотрены все возможные парные комбинации сил и возможностей, сил и угроз, слабостей и возможностей, слабостей и угроз, а из всех рассмотренных парных комбинаций выделены те, которые должны быть учтены при разработке (корректировке) стратегии функционирования и развития предприятия.

Поля пересечений СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ фактически представляют собой различные наборы развития событий. Например, возможность внешней среды, «Рост интереса потребителей к продукту» и сильная сторона предприятия «Активная маркетинговая политика», могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для предприятия, но только в том случае, если реализация упомянутой сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет включена в стратегию и принята как одна из целей (задач) предприятия.

По результатам анализа пар, выбранных с поля СИВ, целесообразно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, с тем, чтобы получить отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех же пар, которые оказались на поле СЛВ, в стратегии должен быть намечен ряд мер по использованию появившихся возможностей для преодоления имеющихся в деятельности предприятия слабостей. При нахождении пары на поле СИУ стратегия должна содержать мероприятия по использованию имеющихся сильных сторон предприятия для устранения появившейся угрозы. Для пар же, находящихся по поле СЛУ, в стратегии функционирования и развития предприятия должны быть предусмотрены меры как для устранения слабостей, так и для предотвращения нависших угроз.

При разработке стратегий полезно помнить, что возможности и угрозы при определенных условиях могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Может произойти и наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, в том случае, если конкуренты не смогли у себя устранить данную угрозу.

Для всестороннего изучения среды предприятия с применением метода SWOT-анализа важно не только уметь отыскивать (вскрывать) угрозы и возможности, но и уметь правильно оценивать из с точки зрения важности и влияния на содержание стратегии функционирования и развития предприятия.

Для оценки возможностей обычно используется метод позиционирования каждой конкретной возможности в виде матрицы возможностей (рис.4.2.)

Рис.4.2. Матрица возможностей

Матрица (рис.4.2.) строится следующим образом:

по горизонтали откладывается степень влияния возможности на функционирование и развитие предприятия (сильное, умеренное, слабое); по вертикали откладываются вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы поля (их девять) возможностей имеют для предприятия разное по важности значение. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ и СС, имеют для предприятия наибольшее значение и должны быть обязательно учтенными в стратегической карте и, следовательно, в стратегии функционирования и развития предприятия. Возможности же, зафиксированные в полях СМ, НУ, НМ, чаще всего предприятием не учитываются из-за их незначительного влияния на процессы функционирования предприятия. Возможности, отмеченные в оставшихся полях матрицы, используются и учитываются предприятием в разрабатываемой либо корректируемой стратегии при наличии у него достаточного количества ресурсов.

Аналогичная матрица составляется на предприятии и для оценки угроз (рис.4.3.). По горизонтали откладываются возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое либо тяжелое состояние и т.д.), если для ее предотвращения не будут приняты своевременные и достаточные меры.

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые зафиксированы на полях ВР, ВК и СР, для предприятия представляют высокую опасность. Предприятие должно принять решительные меры для их обязательного устранения, Угрозы, отмеченные на полях ВТ, СК и НР, тоже должны находиться в поле зрения

высшего руководства предприятия и быть устраненными в обязательном порядке. Что касается угроз на полях НК, СТ и ВЛ матрицы (рис.4.3.), то

Рис.4.3. Матрица угроз

требуется внимательное и ответственное их изучение и отыскание подходов и методов для устранения, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Угрозы, оказавшиеся на остальных полях матрицы, также не должны исчезать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо постоянно и внимательно контролировать их развитие, с тем, чтобы не допускать их резкого возрастания.

Для анализа среды может использоваться также метод составления ее профиля. Этот метод является удобным для раздельного составления профиля дальнего окружения (макросреды), ближнего окружения (микросреды) и внутренней среды предприятия. Использование метода составления профиля среды дает возможность оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.

Сущность метода составления профиля среды предприятия заключается в следующем: в таблицу профиля среды (табл.4.2.) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным методом присваиваются следующие оценки:

• оценка важности для отрасли (в баллах): 3 – важность большая (высокая); 2 – важность умеренная; 1 – важность слабая;

• оценка влияния на предприятие (в баллах): 3 – влияние сильное; 2 – влияние умеренное; 1 – влияние слабое; 0 – отсутствие влияния;

оценка направленности влияния (в баллах): +1 – влияние позитивное; -1 – влияние негативное.

Таблица 4.2.

Профиль среды предприятия

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияние, С	Степень важности, D=А*В*С
1.
2.
3.
…….

Затем все три экспертных оценки должны быть перемножены, в результате чего будет получена интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По полученной оценке предприятие (руководство) может сделать вывод о том, какие из факторов среды являются относительно более важными для предприятия, с тем, чтобы на них обратить более пристальное внимание и учесть в разрабатываемой стратегической карте и стратегии функционирования и развития предприятия.

Для стратегической перспективы предприятия наиболее важными и значимыми являются сильные его стороны, составляющие основу будущей стратегии и являющиеся фундаментом достижения конкурентных преимуществ. Эффективная стратегия функционирования и развития, конечно, требует вмешательства и в слабые стороны, их внимательного анализа и изучения. В стратегии должно найти отражение все, что предприятие должно и что сможет сделать. Особое значение в этом отношении имеет идентификация отличительных преимуществ предприятия. Это очень важно для процесса формирования стратегии, так как уникальные возможности предоставляют предприятию шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства для создания конкурентных преимуществ на рынке. Кроме того, отличительные преимущества, положительные стороны предприятия могут стать основой при разработке новой стратегии.

Важно также различать благоприятные возможности отрасли и предприятия. Благоприятные возможности отрасли, как вновь возникающие, так и уже действующие, являются наиболее желательными для использования предприятием, которое имеет свои конкурентные преимущества и другие возможности для роста.

Анализ среды предприятия с использованием метода SWOT-анализа позволяет ответить на такие вопросы, как:

• использует ли предприятие внутренние сильные стороны или конкурентные преимущества в своей стратегии; если предприятие не имеет отличительных конкурентных преимуществ, то по результатам SWOT-анализа можно будет определить, какие из его потенциальных сильных сторон могут стать действительными сильными сторонами или конкурентными преимуществами;

• являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами в конкуренции, что не дает предприятию возможности использовать имеющиеся благоприятные обстоятельства; какие слабые стороны, исходя из стратегических соображений, требуют корректировки;

• какие благоприятные обстоятельства представляют для предприятия реальные шансы на успех при активном использовании его уровня квалификации и доступа к ресурсам. При этом необходимо иметь в виду, что благоприятные возможности предприятия при отсутствии способов их реализации являются иллюзией. Сильные и слабые стороны предприятия делают его лучше или хуже приспособленным к использованию благоприятных возможностей;

• наиболее опасные и беспокоящие угрозы, встающие перед предприятием, стратегические меры, предпринимаемые менеджерами для полноценной защиты от этих угроз.