3.6.2. Анализ затрат предприятия

Многие предприятия учет затрат, прибыли, инвестирования и пр. ведут по соответствующим центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и т.д.). Такое деление учета, с одной стороны, дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, с другой же стороны, данная информация далеко не всегда полезна для стратегии функционирования и развития предприятия. Для принятия эффективной стратегии важно проведение анализа затрат предприятия по конкретным звеньям стоимостной цепочки. При таком подходе к анализу можно определить, какая доля себестоимости готовой продукции уходит на удовлетворение запросов потребителей. Полезно также провести анализ и получить сравнительную информацию по затратам цепочки стоимости конкурентов. По результатам такого анализа становится волне понятно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, ведущие к приобретению предприятием дополнительных конкурентных преимуществ. Например, дополнительные затраты на производство по сравнению с основным конкурентом вызваны дополнительными мерами по обеспечению соответствующего уровня качества готовой продукции (таб.3.2.). В данном случае качество продукта может служить отправной точкой при позиционировании предприятия на рынке.

Таблица 3.2.

Сравнительные данные по затратам в звеньях цепочек стоимости анализируемого предприятия и его конкурента, баллы

Вид деятельности	Анализируемое предприятие	Предприятие-конкурент
Закупка сырья и материалов	15	16
Производство	37	30
Доставка продукта	7	8
Маркетинг и реклама	4	6
НИОКР	2	5
Персонал	3	2
Общее руководство	4	3

Дальнейшими направлениями анализа затрат могут быть две известные стратегии достижения конкурентных преимуществ:

• снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

• дальнейшая дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

При анализе издержек в различных звеньях ценности важным является отыскание правильных ответов на следующие вопросы:

• каким образом изменения затрат на какой-либо один вид деятельности сказывается на затратах других видов деятельности;

• можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки.

Существует большое количество способов снижения затрат. В этом параграфе приведены лишь несколько идей, несколько вариантов возможных действий, которые могут быть использованы при разработке стратегии функционирования и развития предприятия. Если, например, при анализе цепочки создания стоимости выяснилось, что на предприятии сравнительно высокая стоимость сырья, то могут быть использованы следующие варианты действий:

а) обсуждение с поставщиками предложения о более выгодных для предприятия ценах на поставляемые материалы;

б) оказание помощи поставщикам в снижении издержек, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов и внедрения новых управленческих технологий;

в) организация более тесной связи между цепочками ценности поставщиков и цепочкой ценности предприятия за счет подключения их к внутренней информационной системе предприятия, чтобы поставщики могли заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены на материалы;

г) попытаться использовать в производстве более дешевые товары-заменители;

д) провести интеграцию «вниз», включив поставщика в состав своего предприятия в качестве подразделения, либо на какой-либо другой основе.

В случае высоких затрат на сбыт (высокой стоимости сбыта) могут быть рассмотрены следующие инициативы:

а) побуждение дистрибьюторов продукции предприятия к снижению своей маржи и за счет этого поднятию его части прибыли;

б) организация более тесной связи между стоимостными цепочками предприятия и продавцов, например, с использованием организации заказов через Интернет;

в) проведение интеграции «вверх», т.е. приобретение или организация собственной сбытовой сети;

г) выбор более дешевых альтернативных каналов сбыта.

При слишком высоких затратах на стадии производства могут быть рекомендованы для рассмотрения следующие предложения:

а) сокращение бюджета и рационализация производственных операций, например, за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов;

б) совершенствование методов работы и технологических процессов за счет установки нового оборудования и внедрения новых технологий;

в) исключение из цепочки этапов с высокими издержками и упрощение дизайна продукта (возможно, что операции, совершаемые на таких этапах, не являются важными для потребителя; именно такой подход приводит к незаметному исчезновению ненужных функций у многих продуктов);

г) перемещение производства в другие регионы с более низкими налогами, заработной платой и другими видами затрат;

д) инвестирование средств в ресурсосберегающие технологии;

е) привлечение подрядчиков в расчете на то, что они смогут организовать реализацию производственной стадии с меньшими затратами.

В результате глубокого анализа цепочки создания ценности может появиться и ряд других вариантов снижения затрат.