Стратегический анализ бизнес-процессов
Деятельность любого предприятия осуществляется, как правило, по нескольким направлениям, каждое из которых представляет собой определенный бизнес-процесс. Постоянные изменения во внешней среде, рост конкуренции, глобализация бизнеса и т.д. требуют от предприятий в целях своего самосохранения постоянного совершенствования качественных и количественных характеристик осуществляемых бизнес-процессов, постоянного контроля за их соответствием складывающейся обстановке во внешней среде предприятия. От эффективности этой работы во многом зависит не только успешная деятельность предприятия в настоящее время, но и его выживание в будущем.
Для установления границ бизнеса при анализе часто используют классификацию с двумя шагами. На первом шаге все виды деятельности предприятия в целях достижения их управляемого количества и, следовательно, определения соответствующего количества бизнесов свободно классифицируют, а затем, на втором шаге, уже внутри выделенных видов бизнеса проводят дальнейшую классификацию видов деятельности, что не приводит к дальнейшему увеличению количества видов бизнесов. Границы между бизнесами определяются их функциями и категориями потребителей. Производственные технологии не всегда являются основанием для выделения отдельного вида бизнеса.
3.6.1. Анализ цепочки создания ценности
Важной составляющей процесса разработки стратегии функционирования и развития предприятия является определение способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет им предприятие, и которого не могут предложить конкуренты.
В своей книге «Конкуренция» М. Портер отмечает, что преимущества в конкуренции невозможно понять, если на предприятие (фирму) смотреть в целом. В последовательности действий, которые совершает предприятие, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, т.е. выполнить их запросы, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации.
При проведении подробного стратегического анализа и разработке стратегии М. Портером предлагается использовать именно цепочку создания ценности. Для приобретения устойчивого и долговременного конкурентного преимущества предприятию следует осуществлять отличные от конкурентов операции либо выполнять их отличным от конкурентов способом. Предприятие должно изыскивать своих подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и всем остальным функциям создания ценности в соответствии с определенным способом.
При стратегическом анализе ресурсов предприятия считается наиболее приемлемой схема, предложенная М. Портером. В соответствии с этой схемой уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, вывода на рынок, доставки потребителям и поддержки конкретного продукта/услуги. Все эти действия должны предприятием тщательно и глубоко анализироваться, если оно стремится осознать, всесторонне понять свои стратегические возможности.
Стратегический анализ цепочек создания ценностей позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, реализации, доставке потребителям и поддержке продукта. Цепочка видов деятельности, приводящая к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем, продолжается путем выполнения производства отдельных частей и компонентов продукта, его сборкой и выпуском и заканчивается реализацией (продажей) продукта конечным потребителям.
В соответствии с предложениями М. Портера в цепочку создания ценности любого предприятия обычно включаются пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности. К первичным видам активных действий относятся следующие (рис.3.1.):
материально-техническое обеспечение деятельности предприятия, к которому относятся действия, связанные с получением, хранением и распределением ресурсов. Это, прежде всего, такие действия, как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов и организация их хранения и поддержания на установленном уровне, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками;
производственные процессы, связанные с превращением вводимых в процессы ресурсов в конечный продукт, например, машинная обработка, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования, испытания готовой продукции, выпуск печатной продукции, эксплуатация производственных площадей и помещений и ряд других;
сбыт продукта (продукции и услуг), включающий такие операции, как складирование готовых изделий, доставка, обработка заказов, составление графиков и т.д.;
маркетинг и продажи, включающие в себя действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, например: реклама, продвижение продукта на рынок, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения с сбытовиками, ценообразование и др.;
обслуживание, к которому относятся действия, связанные с оказанием услуг, повышающих, либо поддерживающих ценность продукта, к которым могут быть отнесены, например, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и т.д.
Рис.3.1. Цепочка создания ценности
Ко вторичным (поддерживающим) видам деловой активности, входящим в состав цепочки создания ценности, относятся:
закупки, т.е. совокупность действий, связанных с закупками сырья, материалов, комплектующих (в дополнение к станкам, оборудованию, в т.ч. лабораторному и офисному, зданиям и сооружениям;
развитие технологии, т.е. совокупность действий, связанных с совершенствованием как продукта, так и процесса его производства и обслуживания: проведение научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проектирование продукта и его дизайна, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.п.;
управление людскими ресурсами, т.е. действия по привлечению персонала, его найму, профессиональной подготовке, развитию, оплате труда персонала и др.;
поддержание инфраструктуры предприятий, включающее совокупность таких действий, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, взаимодействие с органами власти, управление качеством и т.д.
Вполне очевидно, что перечисленные виды деятельности – это всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценности. Каждый из этих видов деятельности, в свою очередь, может быть расчленен на несколько уникальных видов, присущих только данному конкретному предприятию.
Состав активных действий в цепочке ценностей во многом определяется и особенностями отрасли, в которой функционирует предприятие. Например, в зависимости от отрасли отдельные виды деятельности могут оказаться жизненно необходимыми при обретении конкурентных преимуществ для одних предприятий, но иметь второстепенное значение для других.
Таким образом, все основные источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любого предприятия сосредоточены в звеньях цепочки создания ценности. При анализе цепочки создания ценности на предприятии, прежде всего, необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиентов, для удовлетворения их потребности и для успеха на рынке. Чтобы обеспечить формулирование эффективной стратегии развития предприятия, важно понять какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателей, обратить на них внимание в разрабатываемой стратегии. Перед проведением такого анализа важно выявить те критерии, по которым продукт предприятия оценивает покупатель, а затем определить, какие подразделения предприятия могут оказать наибольшее влияние на степень удовлетворения запросов клиентов.
Цепочка создания ценности часто используется и при стратегическом анализе затрат предприятия, особенно при сравнении их с затратами конкурентов.