Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Пособие 2013 ССА.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.05.2025
Размер:
5.06 Mб
Скачать
    1. Стратегический анализ внутренней среды предприятия по основным направлениям его деятельности

Изучение и анализ внутренней среды предприятия направлены на выявление и уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами оно обладает. Сильные стороны являются базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы от них избавиться.

Американские исследователи в области стратегического менеджмента выделяют в качестве набора ключевых внутренних факторов те факторы, которые могут быть как источником силы предприятия, так и источником его слабости. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде предприятия, о его сильных и слабых сторонах.

Российские исследователи предложили при анализе внутренней среды предприятия транспорта рассматривать следующие сферы деятельности этого предприятия: кадры; организация общего управления; производство; маркетинг; финансы и учет.

Основными факторами в сфере кадров предприятия при проведении их стратегического анализа могут быть: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; совокупные выплаты работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; кадровая политика предприятия; использование стимулов для мотивирования выполнения работы; возможность контроля за циклами найма рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; особая квалификация сотрудников, их опыт. При этом основными вопросами для анализа являются следующие: какой стиль управления использует высшее руководство предприятия; что является доминантой в системе ценностей руководства предприятия; как долго высшие руководители находятся на своих позициях и какое время они планируют оставаться руководителями данного предприятия; насколько эффективно квалификация менеджеров среднего звена (уровня) позволяет им справляться с решением вопросов направления и контроля, относящимся к календарному графику деятельности, снижению издержек, повышению качества продукта; соответствует ли квалификация персонала предприятия его текущим и будущим задачам; каково, в общем, расположение работников друг к другу и к предприятию; какова политика в отношении оплаты труда на предприятии по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.

Анализ сферы организации общего управления обычно проводится с использованием таких факторов, как: организационная структура; престиж и имидж предприятия; организация системы коммуникаций; общая для всего предприятия система контроля (эффективность и масштабы использования);организационный климат, культура; использование систематизированных и автоматизированных процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация, способности и интересы высшего руководства предприятия; система стратегического управления и планирования и ее функционирование на предприятии; внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых предприятий); производство и его организация.

При стратегическом анализе организации общего управления на предприятии должны быть получены ответы на следующие вопросы: насколько четко распределены на предприятии права и обязанности управленческого персонала; существует ли на предприятии практика снижения издержек на управление; является ли эффективным взаимодействие различных структурных подразделений предприятия в процессе достижения его целей при реализации стратегии функционирования и развития.

Анализ процессов производства продукта (товаров и услуг) осуществляется на основе следующих основных факторов: стоимость сырья и материалов, их доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, их объем и оборот; местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность; степень вертикальной интеграции; чистая продукция и прибыль; отдача от использования оборудования; контроль за процессом изготовления продукта; проектирование; планирование; закупки; контроль качества; величина издержек (по сравнению с конкурентами и со средней по отрасли); исследования и разработки, инновации, патенты, торговые марки, правовые формы защиты продукта.

При этом всесторонний стратегический анализ производства должен дать ответы на следующие основные вопросы: соответствуют ли производственные мощности современным конкурентным требованиям, отвечают ли они вызовам сегодняшнего дня или уже морально устарели; насколько эффективно используются производственные мощности, недогружены они либо перегружены, существуют ли возможности для расширения производственной базы; есть ли заметная отдача от проводимых исследований и разработок, приводят ли научно-исследовательские работы к созданию принципиально новых продуктов.

Стратегический анализ сферы маркетинга предприятия обычно сосредоточивается на выявлении и определении роли и значения для его функционирования и развития таких факторов, как: продукты (товары и услуги), производимые предприятием; сбор необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров и услуг; потенциал для ее расширения, жизненный цикл производимых продуктов; каналы распределения, их число, охват и контроль; организация сбыта, знание и выявление потребности покупателей (потребителей, клиентов); имидж, репутация и качество продукта (товаров и услуг); продвижение продуктов на рынок и их реклама; ценовая политика; наличие и объем процедур обратной связи с рынком, их установление; разработка новых продуктов, развитие и совершенствование услуг и рынков; послепродажное обслуживание, отслеживание и обслуживание реализованных продуктов у потребителя; отношение к марке.

В результате анализа сферы маркетинга предприятия должны быть получены четкие, однозначные ответы на целый ряд вопросов, основными из которых являются: что является сильными и что слабыми сторонами производственного процесса и производимого продукта предприятия (дизайн, качество, доставка, гарантии т.д.); какова ценовая политика предприятия, является ли оно ценовым лидером или ценовым последователем; какую долю рынка и насколько надежно удерживает предприятие, каковы тенденции в изменении доли рынка; имеются ли у предприятия возможности для выхода на рынок с новыми продуктами, для входа и освоения новых рынков; обеспечивают ли проводимые предприятием исследования рынка достаточной и необходимой информацией данное предприятие.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия, сферы ее финансов и учета проводится с использованием таких факторов, как: возможности привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала; стоимость капитала предприятия по сравнению со среднеотраслевой стоимостью и стоимостью капитала основных конкурентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам, инвесторам и акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; гибкость структуры капитала предприятия; эффективный контроль за издержками, возможность их снижения; система учета издержек, разработки бюджета и планирования прибыли.

В процессе анализа сферы финансов и учета по перечисленным выше факторам должны быть даны ответы на следующие основные вопросы: каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности предприятия; какой процент прибыли приносит деятельность отдельных подразделений предприятия; является ли достаточным осуществляемое количество капитальных затрат для того, чтобы обеспечить производственные потребности в будущем; относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству предприятия; обеспечивает ли менеджмент предприятия настойчивую (агрессивную), базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Особую значимость для организации и осуществления стратегического управления предприятием транспорта имеет стратегический анализ его организационной культуры, пронизывающей все предприятие (все его срезы) и определяющий как отношения между людьми внутри предприятия, так и взаимодействие предприятия с внешней средой (окружением), в т.ч. с клиентами и конкурентами.

Вполне очевидно, что проводить стратегический анализ организационной культуры предприятия достаточно сложно, особенно при отсутствии ее явного отражения в соответствующих документах, например, в этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и т.п. Кроме того, не все элементы культуры могут быть зафиксированы в таких документах. Но есть несколько устойчивых признаков, оказывающих помощь в оценке тех сильных и слабых сторон, которые порождаются на предприятии его организационной культурой. Информацию о состоянии и уровне организационной культуры можно получить косвенно из различных источников (публикаций), в которых предприятие характеризует (представляет) себя. Предприятия с сильной организационной культурой обычно в таких публикациях подчеркивают важность персонала всех уровней как можно больше внимания уделяют разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. Для предприятий же со слабой организационной культурой характерно стремление в своих публикациях больше говорить о формальных организационных аспектах своей деятельности.

Представление об уровне организационной культуры раскрывает также и отношение персонала к выполнению обязанностей на своих рабочих местах, отношение работников друг ук другу, их предпочтения при обмене мнениями и т.п. Для получения представления об уровне организационной культуры важно выяснить, как построена на предприятии система карьерного роста, каковы ее критерии. Если на предприятии продвижение работников по карьерной лестнице осуществляется быстро, по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что на предприятии существует слабая организационная культура. Если же карьерный рост сотрудников осуществляется планово, на долгосрочной основе, при этом предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такое предприятие имеет явные признака наличия в нем сильной организационной культуры.

Получение четкого, правильного представления об уровне организационной культуры на предприятии способствует изучение таких вопросов, как: существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, проводятся ли корпоративные мероприятия, есть ли свои предания, свои герои и т.п., насколько серьезно персонал предприятия относится ко всем этим вопросам. Если сотрудники предприятия хорошо знают историю предприятия, серьезно и с уважением относятся к установленным на предприятии правилам, традициям, организационным символам, тот можно однозначно сформулировать вывод о наличии на предприятии сильной организационной культуры.

Результаты анализа внутренней среды предприятия могут быть представлены в виде последовательного изложения полученных данных, либо в виде таблицы наиболее эффективной формы. Одной из форм таблицы может быть следующая: в таблице 4 столбца, имеющие заголовки: сфера анализа, факторы, вопросы для анализа; ответы на поставленные вопросы. Заполнение каждого из столбцов может быть таким, какое приведено выше в виде текста по каждой из сфер анализа, например, кадры, организация общего управления, производство и т.д.