1. На основе рыночных цен.

2. На основе ограниченной себестоимости;

3. На основе договорных цен:

В качестве ТЦ широко распространен рыночный метод на основе рыночных цен. Считается, что этот метод ведет к оптимальным решениям, способствует достижению общих корпорационных целей. Однако он имеет ряд ограничений по применению, например при высокой степени децентрализации, когда центры наделены функцией - свободно покупать и продавать как в организации, так и на стороне.

Общий (универсальный) алгоритм расчета ТЦ между центрами со сложной организационной структурой:

• ТЦ соответствует сумме удельных переменных затрат + удельный маржинальной доход, который упущен центром из-за отказа от внешних продаж;

• ТЦ соответствует переменным затратам на единицу продукта + маржинальный доход, который упущен центром из-за отказа от внешних продаж.

Для решения конфликтов по применению ТЦ в организации необходимо создать независимую комиссию или совет.

Принципиальность при использовании ТЦ является залогом объективности в оценке эффективности центров ответственности.

Примеры:

Вариант 1

ТЦ устанавливается на уровне рыночной цены. Для обслуживания аппаратом управления устанавливается норматив отчислений из финансового результата каждого ЦО.

Вариант 2

ТЦ устанавливаются для каждого ЦО отдельно из расчета переменных затрат и доли общего маржинального дохода

Вариант 3

ТЦ устанавливаются для каждого ЦО отдельно из расчета вложенных переменных затрат (участия), а маржинальный доход распределяется пропорционально коэффициенту участия в затратах.

Центр инвестиций (ЦИ)

ЦИ выделяется как структурные подразделения, которые контролируют доходы, затраты и финансовый результат, эффективность использования ресурсов, а значит имеют очень глубокую финансовую самостоятельность, в плоть до отдельного бухгалтерского учета и финансовой отчетности.

Полномочия ЦИ распространяются на принятие самостоятельных инвестиционных решений в рамках отдельных проектов, новаций на основе технико-экономических обоснований.

Связь управленческого учета, анализа, бюджетирования

Схема бюджета

Схема организации взаимоотношений при бюджетировании:

Наименование бюджета	Функциональные подразделения предприятия
	Маркетинга и сбыта	Производственное	Материально-технического обеспечения	Труда и заработной платы	Планирования и прогнозирования	Кредитно-финансовое	Главного инженера	Главного технолога
Бюджет продаж
Производственный бюджет
Бюджет пер. затрат материалов
Бюджет переменных затрат труда
О граниченная себестоимость ед. изделия
Бюджет постоянных затрат
Бюджет запасов материалов
П роизводственная себестоимость
Бюджет маркетинговых затрат
С ебестоимость товарной продукции
Бюджет запасов гот. прод.
С ебестоимость товарной отгруженной продукции
Бюджет дебит. задолжен.
С ебестоимость реализации продукции
Бюджет денежных потоков
Бюджет фин. результата
Инвестиционный бюджет
Планируемая структура капитала (Плановый баланс)
Анализ планового баланса					??

В ходе бюджетирования определяются:

Оптимальные цены и объем продаж выпускаемой продукции;

Оптимальную численность персонала при определенном уровне заработной платы;

Оптимальное количество производственных затрат и запасов;

Ожидаемый финансовый результат и эффективность;

Потребность во всех видах ресурсов, включая капитал, который необхо­димо привлечь для достижения системы целей;

Рациональную структуру капитала;

Другие параметры, которыми необходимо руководствоваться при принятии финансово-хозяйственных решений в планируемом периоде.

Форма бюджета:

Форму бюджета выбирает разра­ботчик - субъект хозяйствования.

Форма бюджета должна быть удобна для мониторинга и адаптивна изменениям системы целей.

Основные ФУНКЦИИ БЮДЖЕТА:

Состав бюджета:

Главный бюджет представляет собой систему взаи­мосвязанных бюджетов, графиков, смет в логической последовательности, скоординированных по всем подразделениям или функциям предприятия на планируемый период.

Главный бюджет состоит из двух частей: операционного бюджета и финансового бюджета.

Операционный бюджет включает:

бюджеты, графики продаж, произ­водства, переменных затрат, постоянных затрат, производственных запасов, коммерческих, управленческих затрат, себестоимости ограниченной, производственной и реализованной продукции и т.п.

Финансовый бюджет - включает:

бюджет долгосрочных финансовых вложений; прогноз финансового результата; прогнозный отчет о прибылях и убытках; бюджет денежных потоков; плановую структуру капитала (плановый баланс) и др., а также прогноз финансового положения в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Именно на этом этапе менеджмент должен принять или отклонить общий бюджет для внесения изменений или изменения стратегии бизнеса.

Стратегия бюджетирования

Бюджетирование начинается с выработки стратегии. Для этого применяется по шаговое формировании системы целей стратегического характера:

оценка влияния на хозяйственную деятельность объективных и субъективных факторов?

оценка тенденций складывающихся в соответствующем сегменте рынка?

оценка действий и перспективы конкурентов?

оценка системы целей и приоритетов в системе целей?

определение оптимальной структуры капитала и выбор финансового механизма?

оценка риска и альтернативных стратегий?

определение последовательности действий, в случае провала выбранной стратегии?

определение организационной структуры, реализации прикладных исследований, производства, распределения, маркетинга, административной деятельности и т. д?

МЕТОДИКА БЮДЖЕТирования на ПРЕДПРИЯТИи

Для бюджетирования может быть использован один из двух методов: