Бюджетирование -

это современная методика управления, планирования и мониторинга хозяйственной деятельности предприятия (организации), в мировой практике зарекомендовавшая себя как наиболее эффективная в рыночных условиях.

Бюджетирование - комплексный и коллективный процесс.

Основные ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование обеспечивает повышение эффективности хозяйствования на любом уровне при наличии развитых рыночных отношений в государстве.

Для бюджетирования привлекается весь менеджмент предприятия (организации), наделенный функциями (ответственностью).

Бюджетирование должно базироваться на современном управленческом учете.

Управленческий учет (mana­gement accounting) - безальтернативная информационная база для бюджетирования.

Управленческого учет, представляет собой самостоятельную систему сбора, систематизации и анализа управленческой информации, которая призвана учитывать индивидуальные особенности хозяйствования предприятия (организации) в режиме реального времени.

Свойства	Финансовый (бухгалтерский) учет	Управленческий учет
Цель учета	Составление финансовой отчетности по единообразной регламентированной методики	Формирование и анализ информации для принятия управленческих решений
Концепция учета	Показать «как это было»	Заглянуть в будущее
Пользователи учета	Внешние пользователи	Менеджмент, собственники
Степень риска при использовании для принятия решений	Высокая	Удовлетворительная
Регламентация учета	Государственная	Инициативная
Периодичность отчетности	Регламентированная периодичность (квартал-год)	Не регламентирована (оптимальной считается не более месяца)
Объект учета	Юридическое лицо как единое целое	Подразделения, центры ответственности
Достоверность учета	Документально подтвержденные факты	Любая информация пригодная для принятия управленческого решения
Защита информации	Подлежит раскрытию	Представляет собой коммерческую тайну
Организация учета	Бухгалтерия	Инициативная структура

Управленческий учет не следует недооценивать, рассматривая его как чисто некий учет.

Главная цель Управленческого учета – эффективное управление.

Проблема внедрения бюджетирования и управленческого учета в России:

В отсутствии опыта, школы и как следствие квалифицированных специалистов.

На постсоветских предприятиях наивно считают, что главная задача учета - подготовка отчетов для статистики, налоговой инспекции и, по крайней мере, для минимизации налоговых платежей.

При делегировании управленческого учета бухгалтерии предприятия, последняя, правила финансового и налогового учета, механически перено­сит на управленческий учет. В результате, вместо информации особого рода, менеджеры получают информацию мало, чем дополняющую финансовую отчетность.

Часто руководитель старой школы и практики, занимающий руководящую должность продолжительное время, начинает считать, что его практический опыт позволяет принимать оптимальные управленческие решения, и современные методы управления не нужны.

Накопленный мировой опыт свидетельствует о том, что управленческий учет способен создать условия для по­вышения эффективности управления, но это неизбежно должно сопровождаться изменениями в организации управления, в том числе и организации системы повышения квалификации руководящих работников.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Системы управления

Управление организацией в настоящее время находиться под нарастающим воздействием следующих основных факторов:

1. Динамичность рыночной среды (ускорение процессов смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, гео­графии ее производства и реализации);

2. Нарастание роли дифферентности внешней и внутренней информации;

3. Количественный рост функций управления и др.

Под воздействием вышеперечисленных факторов резко возрастает поток оперативной информации и как следствие необходимость роста числа управленческих решений.

В результате центральный орган управ­ления организации перегружается и становится мало эффективной.

Решение проблемы - децентрализация функций управления путем передачи пол­номочий различными уровнями управления.

Ранее в СССР, до рыночных отношений, сложился опреде­ленный тип управления — жест­кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци­онная структура, административно - командный стиль руководства. Именно это обстоятельство до настоящего времени затрудняет переход в России к современным методам управления и повышению эффективности национального хозяйства.

В отличие от централизованной системы, менеджер в децентрализованной системе управления наделен правом самостоятельно, без оперативного согласования с руководством, принимать решения в определенных вопросах и до определенного уровня ответственности.

В результате формируется современная диалектика управления:

Децентрализация управления имеет положительные и отрицательные стороны:

Применение децентрализации понуждает центральный орган управления предприятия (организации) активизировать роль каждого менеджера в управлении, перейти преимущественно к коллективным формам управление, и в конечном итоге максимизировать эффективность организации в целом.

Проблема методологии управленческого учета в России

Схема

организационной структуры бюджетирования и управленческого учета:

Формирование ЦФО является базовым принципом организации управленческого учета.

ЦФО могут быть:

1. Юридически самостоятельными структурами (Дочерние предприятия, отделения, филиалы и т.п.);

2. Структурными подразделениями (цеха, смены, бригады, участки, звенья и т.п.);

3. Надструктурными функциональными группами (рабочие группы, временные подразделения и т.п.)

4. В основу выделения ЦФО принимаются: функциональный, территориальный и организационный принципы, а также принципы:

5. Согласованности целей и задач с целями и задачами организации в целом;

6. Децентрализации полномочий и ответственности;

7. Управляемость полномочиями;

8. Возможности эффективного контроля.

Типы ЦФО:

Центры затрат (ЦЗ)

ЦЗ могут быть крупными (филиалы, цеха и т.п.) и мелкими (смены, бригады, участки и т.д.). Детализация зависит от специфики организации.

Принципы формирования ЦЗ:

1. Каждый ЦЗ должен быть отдельной сферой ответственности;

2. Затраты ЦЗ должны быть однородные;

3. Затраты ЦЗ должны легко и четко определяться.

Полномочия ЦЗ заключаются в самостоятельном управлении затратами не в ущерб качества.

Полномочия ЦЗ не должны включать установление цен на продукцию центра и управление объемами производства.

Если ЦЗ может влиять на затраты, они являются управляемыми, в противном они являются неуправляемыми. Например: Производственный цех как ЦЗ допустил перерасход сырья, если это произошло из-за нарушения технологии то затраты являются управляемые, если же это произошло из-за низкого качества сырья – неуправляемые.

Обычно ЦЗ устанавливается задание по затратам, а результативность ЦЗ определяется в зависимости от выполнения этого задания.

Если затраты переменные, задание по затратам устанавливается на единицу выпускаемой продукции. На постоянные затраты задание устанавливается в целом на период в абсолютном значении.

Например: