Лекция 2 «Организационная культура»

Основные понятия: организационная культура, уровни корпоративной культуры: базовые положения, разделяемые ценности, видимые внешние факторы; субкультуры организации; культуры власти, роли, задачи и личности; органическая, бюрократическая, предпринимательская, партисипативная культуры; адхократическая, иерархическая, клановая и рыночная культуры.

План лекции

1. Сущность, функции, характеристики и свойства организационной культуры.

2. Субкультуры организации

3. Классификации организационных культур

4. Воздействие на организационную культуру

Вступление

Предыдущую лекцию закончили выводом: «В процессе моделирования ОП важную роль играет анализ и формирование ценностей сотрудников». В свою очередь ценности сотрудников являются основой организационной культуры, влияющей на все процессы, происходящие в организации. Настоящая лекция посвящена вопросам сущности, классификации и, главное, воздействия на культуру таким образом, чтобы она позволяла реализовать выбранную модель ОП.

Для проведения практических занятий необходимо провести предварительное анкетирование (в соответствии с практикумом), а также ознакомиться с конкретными мероприятиями и типами лидеров, позволяющими перейти к выбранному типу культуры.

Дл более полного понимания роли организационной культуры рекомендуется самостоятельно изучить вопросы о соотношении культуры, нравственных норм и мотивации сотрудников, представленных в современных статьях (см. уч-мет. и инф. обеспечение).

Основная часть

1. Сущность, функции и характеристики организационной культуры

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – это набор наиболее важных предположений, принимаемый членами организации и получающих выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются через символьные средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Организационная культура – это то, что управляет поведением людей, когда рядом нет руководства.) По сути – это душа организации, выполняющая следующие функции:

- выражает индивидуальность организации,

- является носителем корпоративного здравого смысла,

- является психологическим гарантом стабильности социальной системы организации,

- способствует формированию коллективной преданности организации.

Характеристики ОК охватывают идентификацию; структуру, власть и влияние (лидерство); поддержку и заботу; мотивацию; индивидуальную ценность и свободу; управление конфликтами; творчество и развитие; координацию деятельности; интеграцию; управленческое обеспечение; управление рисками.

Шайн представил ОК в виде трёхуровневой пирамиды:

- видимые внешние факторы (технологии, образцы поведения) – легко наблюдать, трудно интерпретировать;

- разделяемые ценности (конечные и оперантные) принимаются подсознательно и бездоказательно, трансформируются из мнения (лидера) о проблеме, согласуясь с которым группой были предприняты действия и получены результаты; затрагивают внутренние отношения группы, вопросы религии, морали, этики;

- базовые положения затрагивают скрытые положения о природе реальности, человека, отношений, деятельности.

Свойства ОК: неоднородность, системность, сила, адаптивность, динамичность, иерархичность.

2. Субкультуры организации

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации. Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

• «передовую субкультуру» — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

• «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

• «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Среди организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;

• субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

• субкультуру топ-менеджмента компании;

• субкультуру руководителей среднего звена;

• субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Методы воздействия на субкультуры варьируют от «мягких» (усиление контактов между носителями разных культур с целью устранения противоречий) до «жёстких» (перевод или увольнение сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры»).

3. Классификации организационных культур

3.1. Классификация видов культуры, основанная на власти, роли, заданиях и личности (Хэнди)

Культура власти — культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на сотрудников. В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.

Культура роли — культура, в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными требованиями, четко указывающими на ожидания руководства. К типичным характеристикам культуры роли относятся составленные менеджерами четкие и подробные описания работ и процедур. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Обычно культура роли формируется в местных органах власти и общественных организациях, исповедующих равный подход ко всем сотрудникам. Нередко ролевая культура культивируется и в крупных компаниях, однако при возрастании изменчивости среды ее эффективность снижается.

Культура задачи — культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура заданий наиболее адекватна высокотехнологичным организациям, таким, как исследовательские лаборатории, финансовые и консультационные компании. В этой культуре весьма проблематично осуществление контроля, поэтому .ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того, здесь (в сравнении с культурой роли) затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.

Культура личности — культура, в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов — членов организации. В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Вероятно, наиболее близко к ней подошли профессиональные или художественные организации, нацеленные на удовлетворение интересов "звезд", а не на достижение корпоративных целей. Кроме того, на основе принципов данной культуры проводятся эксперименты в коммунальной или кооперативной сфере, когда работа организации направлена на удовлетворение потребностей ее членов, а не на насыщение внешнего рынка. Полная форма культуры личности встречается весьма редко, но многие индивиды с технической специализацией в традиционных организациях, преследующих, прежде всего, личные интересы или интересы профессии, стремятся именно к такому типу среды. Адекватная форма организации просто облегчает удовлетворение их интересов.

3.2. Бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная типы

Характеристика	Органическая	Бюрократическая	Предпринимательская	Партисипативная
Организация направляется	Согласием с общей идеей	Сильным руководством	Свободной инициативой	Всесторонним обсуждением
Проблемы решаются на основе	Изначального согласия с целями и задачами	Четкого, сосредоточенного продумывания	Индивидуального творчества	Открытого взаимодействия
Лидерство основано на	Разделяемых взглядах на направления общего развития	Власти и положении	Наличия авторитета и признания	Содействии контактам и сотрудничеству
С проблемами справляются с помощью	Непридавания им значения и отказа обсуждения	Укрепления руководства и следования правилам	Поиска новых творческих подходов	Напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Выполняется и видоизменяется каждым по своему	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
Руководство	Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Определяет лидеров и возможные направления развития	Дает людям возможность делать то, что они считают нужным	Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Управление	Обучающее	Принуждающее	Нацеливающее	Доверяющее
Функции и ответственность	Реализуются с почти автоматической точностью	Предписываются и закрепляются	Получаются такими, какими их делают люди	Разделяются и сменяются по необходимости
Структура	Фрагментарная	Иерархическая	Матричная	Сетевая
Коммуникации	Ограничены и несущественны	Формальны и подчиняются правилам	Меняются интенсивно и непредсказуемо	Открыты и насыщены
Перспектива	Коллективная	Групповая	Личная	Организации
Мотивация	Вознаграждение	Уклонение от ударов, вознаграждение	Сотрудничество, вознаграждение	Актуальность, перспективность
Развитие	Выживание	Согласие	Сплоченность	Преобразования
Желания и интересы отдельных людей	Оцениваются по степени их согласованности с интересами организации	Подчиняются интересам организации	Считаются более важными, чем интересы организации	Согласуются с интересами организации путем договоренности
Разногласия и конфликты	Отражают факт расхождения с общими целями и задачами	Угрожают стабильности организации и мешают работе	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Информация и данные	Расцениваются как совместное знание, которое им нужно выносить вовне	Контролируются и доступ к ним ограничен	Используются для индивидуальных достижений	Оцениваются и распределяются открыто

3.3.Классификация Камерона и Куинна

Основу классификации составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей, образующих 2 измерения:

1 измерение – от гибкости, дискретности, динамизма и пластичности до стабильности, порядка, контроля, долговечности

2 измерение – от организационной сплоченности и согласованности (внутренняя ориентация, интеграция, единство) до организационной разобщенности и независимости (внешняя ориентация, дифференциация, соперничество)

4 вида культур и положенных в их основу ценностей нужны для эффективности разных организаций

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. организации похожи на большие семьи, их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и даже родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традициям, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементов организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчёркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством / предоставлением уникальных и новых продуктов и (или) услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура – организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

4. Воздействие на организационную культуру

Как и любое адаптивное образование, организационная культура развивается. Процесс развития ОК принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п. На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности особенно существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: организационные и личные цели лидера; его управленческая культура; деловая среда в целом и отрасли в частности; образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как: миссия и цели организации; стратегия; характер и содержание работы; квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие факторы внешней среды, как общие экономические условия; классовые, этнические, расовые различия.

Шайн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование ОК.

Первичные факторы: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из организации

Вторичные факторы: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешнее и внутреннее оформление помещения, в котором расположена организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Изменения корпоративной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Из опыта следуют пять причин, требующих такого изменения:

• среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда, занимали важное место в ее жизни;

• конкурентоспособность высока, а внешняя среда быстро изменяется;

• компания находится в затруднительном положении;

- компания намеревается расширяться — стать корпоративным гигантом;

• компания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры и включают изменения:

• объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

• ролей и направленности программ обучения;

• критерия стимулирования;

• акцентов в кадровой политике;

• организационной символики и обрядности.

На стадии реализации выбранной стратегии значительные усилия тратятся на приведение культуры в соответствии стратегии. Оценку этого соответствия Шварц и Дэвис предложили производить по двум параметрам:

- степень важности каждой задачи для обеспечения успеха выбранной стратегии;

- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Совместимость стратегии и культуры

Можно выделить четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернативных вариантов "обхода" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3) предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий значительных затрат времени и ресурсов.

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Примерные вопросы к студентам

1. В чём заключается важность знания субкультур организации?

2. Проведите параллели между видами культур различных классификаций

3. Определите культуру Вашей организации (места работы, учёбы) по различным классификациям

Заключение

1. Системой обеспечения и поддержки управленческих функций в организации является организационная культура.

2. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных положений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

3. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп к контркультур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Существует "парадокс силы" корпоративной культуры: с одной стороны, чем культура сильнее, тем организация считается более эффективной, с другой — чем культура сильнее, тем ей сложнее измениться в соответствии с потребностями организации.

4. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Все подпроцессы являются многомерными, состоящими из ряда процедур и использующими множество методов.

5. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации (моделирование ролей и обучение персонала), критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

6. Изменение организационной культуры является противоположным действием по отношению к ее поддержанию.

7. Изучение влияния культуры на организационную эффективностьсвязано с выбором подхода и переменных.

8. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, препятствующая эффективному осуществлению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; предпринимается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией, стратегия подстраивается под существующую культуру.

Учебно-методическое и информационное обеспечение (указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы)

1. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2. Вагин А.В. Корпоративные ценности в зеркале специфики деятельности сотрудников предприятия // Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: Материалы шестой научно-практической конференции г. Иркутск, 22-23 июня 2005 г./ Под общ. ред. проф. Карнышева А.Д. С.64-69 http://ecsocman.hse.ru/data/2011/01/19/1214869299/2005.pdf дата обращения 14.03.2012

3. Вторушина А. В. Структурный анализ рыночной культуры (на примере деятельности предприятий розничной торговли г. Магадана) // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 1. С. 57–83 дата обращения 24.01.2012

http://ecsoc.hse.ru/data/2010/01/30/1234590663/ecsoc_t11_n1.pdf#page=57

4. Долженко Р. А. Особенности взаимосвязи системы трудовой мотивации персонала и организационной культуры коммерческих банков Алтайского края // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 5. С. 84–107 http://ecsoc.hse.ru/data/2010/11/29/1234589824/ecsoc_t11_n5.pdf#page=84

дата обращения 24.01.2012

5. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

6. Купрейченко А.Б., Молодых Е.Н. Оценки организационной культуры у сотрудников с различным отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения // ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 1. С. 24–38. www.orgpsyjournal.hse.ru дата обращения 14.03.2012

7. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1997. – №4. – С. 55-65

8. Липатов С.А. Организационные представления: постановка проблемы // Мир психологии. – 2004. – № 3. – С. 116-122.

9. Липатов С.А. Организационная культура: социальное познание в организационном контексте // Мир психологии. – 1999. – № 3. – С. 106-112

10. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. 2004.  № 5-6(33). С. 152-162.  http://ecsocman.hse.ru/data/725/903/1231/152-162.pdf Дата обращения 24.01.2012

11. Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006.  № 3. С. 132-148. Дата обращения 24.01.2012 http://ecsocman.hse.ru/data/2010/12/13/1214862054/Plotnikov.pdf

12. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

13. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.

14. Чибисова О.В. Субкультура: подходы к определению понятия // Вопросы культурологи, 2005. - № 10. – С. 16-20.