Лекция 3 «Команды»

Основные понятия: делегирование; управленческие, функциональные, проектные команды; тактические, творческие, проблемные команды; самоуправляемые команды. команды, управляемые лидером.

План лекции

1. Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

2. Общая характеристика команд и их классификация

3. Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

4. Психологические аспекты командообразования.

5. Управление командой.

Вступление

Формирование команд как варианта групповой работы является мощным ресурсом повышения эффективности организации. Команда как «двигатель прогресса» возможна только в случае делегирования руководителем своих полномочий. Подробно о различиях самоуправляемых команд и команд, управляемых лидером – самостоятельно см. А.И. Кочеткова Гл.7 «Формирование команд и управление ими».

Основная часть

1. Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

Органические организации в сравнении с механистическими более эффективны в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органической организации особенно характерен процесс делегирования.

«Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет»

Преимущества делегирования;

1. Максимальная разгрузка руководителя, снижение его временных затрат.

2. Стимулирование профессионального роста сотрудников, творческого потенциала коллектива; повышение отдачи сотрудников.

3. Повышение гибкости реагирования на условия рынка.

4. Создание возможности для быстрых, компетентных решений.

Делегирование – это непрерывный комплексный процесс, включающий делегирование задач, полномочий и ответственности; сдерживается недостаточной компетентностью подчиненных.

Типы сотрудников в отношении делегирования: требующие детального инструктирования, самостоятельные, беспокойные исполнители, плохо воспринимающие задачи.

Делегируют: рутинную и подготовительную работу, специализированную деятельность и частные вопросы. Нельзя делегировать окончательное решение, контроль результатов, задачи особой важности и высокой степени риска, мотивацию сотрудников, необычные и срочные дела, конфиденциальные дела.

Правила делегирования:

1. Делегировать непосредственно и заблаговременно.

2. Не вмешиваться в ход решения.

3. Делегировать, объясняя смысл и цель.

4. Договаривайтесь о контроле промежуточных результатов (сроки и формы).

5. Обеспечьте доступ к информации и ресурсам.

6. Не делегировать одну задачу параллельно двум и более исполнителям.

Групповое делегирование предполагает формирование команды.

2. Общая характеристика команд и их классификация.

Различия между группой и командой

Параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами команды
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с организационной	Собственная
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственная по произведенному продукту
Работники	Одного уровня иерархии	Разных (всех) уровней иерархии и подразделений
Цели	Определены руководством, могут не разделяться всеми	Разделяются всеми членами команды
Стиль руководства	Авторитарный, либеральный	Демократический, основанный на партнёрстве с лидером
Продукт	Простой или сложный стандартизированный	Сложный, созданный для конкретного клиента
Сотрудники	Тип Х и типа У	Типа У
Распределение обязанностей	Возможны дублирование функций или функциональная неполноценность	Полноценное ролевой наполнение (профессиональное и психологическое)
Уровень межличн. конфл-ти	Высокий	Низкий
Форма оплаты	Индивидуальное вознаграждение	Групповое вознаграждение
Эффективный тип поведения	Человек - функция	Человек-партнер
В центре внимания	Высокие индивидуальные показатели	Высокие групповые показатели

Команда эффективна в следующих ситуациях:

1. решения задач творческого характера (создание нового товара / услуги, модификация продукта и т.п.);

2. когда организация готова строить работу на основе создания бизнес-процессов, особенно в сфере услуг, где необходимость связи с клиентом и соответствия его запросам выражены наиболее ярко;

3. создания команды руководителей или при руководителе для принятий сложных комплексных решений (разработка миссии, стратегии развития, разрешение кризиса…).

Недостатки командной работы: большие затраты времени на обсуждение и принятие решений; риск принятия компромиссного решения – не самого эффективного.

Типы команд: управленческая, функциональная, целевая, по оперативному решению сложных ситуаций, по реорганизации процессов; кросс-функциональные, интактные.

Жизненный цикл команды: формирование, смятение, нормирование, выполнение работы, расформирование.

3. Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

Основные условия эффективной командной работы:

1. Поддерживающее окружение: всемерная помощь руководства, благоприятная организационная культура, противодействие завышенным ожиданиям на первоначальном этапе.

2. Квалификации и чёткое осознание ролей членами команды.

3. Миссия команды реализуется и командой, и руководством организации.

4. Командное вознаграждение: материальное и моральное, включая право отбора новых членов и право давать рекомендации руководителю; ценное для членов группы; воспринимается как заслуженное; побуждает к выполнению общих задач; баланс вознаграждения личного вклада в команду и инициативы каждого.

5. Приверженность избранному направлению.

6. Достаточное количество времени.

7. Защита представителем топ-менеджмента.

8. Учёт повышенной чувствительности команды вследствие её комплексности и высокой динамики.

9. обеспечение позитивной обратной связи и признание.

Критерии успешной команды: взаимодополняющие навыки, умения, возможности и роли; значимые задачи; осознание новых прав; постоянные командные взаимодействия; «свой язык»; максимальное использование потенциала членов команды без привлечения внешних ресурсов; точность и применимость полученного результата; четкость работы команды и соблюдение всеми членами норм и правил; экономическая эффективность решений; творчество и нестандартное мышление; удовольствие от работы в команде и желание по-прежнему работать в ней. Перечень критериев может быть дополнен.

4. Психологические аспекты командообразования.

Иногда команды возникают спонтанно в организациях с соответствующей организационной культурой. Обычно команды создают, затрачивая усилия и средства.

Этапы создания команды:

1. Проектирование команды: определение миссии, количества людей и взаимоотношений между ними; формирование состава команды (взаимодополняющих друг друга по ролям и компетенциям). Учитываются: роль на основе психологических особенностей личности (см. модель Бельбина), возможность принятия личностью организационной культуры, профессиональная компетентность, психологическая и психофизиологическая совместимость членов команды.

2. Развитие команды идет в соответствии с этапами жизненного цикла команды:

   1. На этапе «притирки » руководителю необходимо использовать авторитарный стиль, распределяя роли, обязанности, устанавливая нормы и правила командной работы; выдвигать и доводить цели, организовывать работы, отдавая только необходимые распоряжения; знакомить людей друг с другом, наблюдая за каждым и выясняя его потенциал; организовывать обучение и помогать в развитии.

   2. На этапе «ближнего боя» руководителю необходимо, соблюдая нейтралитет, управлять эмоциями людей, разрешать споры, пресекать ссоры; устанавливать порядок обмена мнениями, выявлять противоречивые идеи; сформировать с командой новые нормы межличностных отношений; использовать коллегиальный и демократический стили управления; уточнять личные интересы людей, помогая скорректировать им личные роли; пресекать попытки перехватить лидерство.

   3. На этапе «согласия и гармонии» руководитель постепенно делегирует команде целеполагание, переходя от демократии к невмешательству; поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество; концентрировать внимание на конечной эффективности и качестве деятельности; определить регламент отношений команды и руководителя – создателя; осуществлять для команды представительские функции во внешней среде и противостоять закрытости команды.

   4. На этапе «зрелости» команды руководитель переходит к стилю невмешательства; для повышения эффективности командной деятельности поддерживает процесс принятия решений в режиме единого мнения с акцентом на управление качеством; заботится о развитии потенциала членов команды, развитии отношений команды с материнской организацией (беседы о целях, ценностях, поддержка инициатив в пределах интересов материнской организации, ограничение самоуправления, пресекание попыток переворота или отделения).

   5. На этапе «разрушения» команды проводятся беседы с участниками команды с обсуждение их опыта командной работы, причин достигнутых успехов, выявления неудач и использованных способов преодоления их последствий.

Модель Бельбина

Роль	Функции в команде	Качества	Слабые места
Координатор	Контроль и организация процессов в команде, оптимальное использование имеющихся ресурсов	Уверенный в себе, хороший руководитель, ставит цели, стимулирует команду к нахождению решений, развита способность доверять своим сотрудникам и делегировать им свои полномочия	Иногда может пнипулировать сотрудниками, имеет тенденцию загружать их своими личными вопросами
Инспиратор (вечный двигатель)	Структурирует процессы в команде, дискуссии, результаты работы	динамичный, эффективно работает в условиях нехватки времени, обладает достаточной решительностью и волей для преодоления трудностей	Может спровоцировать конфликт, не достаточно учитывает чувства других людей
Креатор, генератор идей	Вносит новые идеи, предложения, стратегии, ищет решения	Креативный, обладает богатым воображением, неординарным мышлением, способен эффективно решать проблемы	Игнорирует формальную сторону работы, имеет тенденцию концентрироваться на личных интересах
Стратег – аналитик	Анализирует и исследует идеи / предложения на предмет их воплотимости и практической пользы для команды	Обладает трезвым критическим, стратегическим мышлением, привык учитывать разные возможности, хорошие аналитические / оценочные способности	Недостаточно развита способность вдохновлять членов команды, мало рвения в работе
Практик	Переводит общие концепции в конкретные рабочие планы и систематически придерживается их	Дисциплинированный, надежный, консервативный, квалифицированный, воплощает идеи в конкретных акциях	Недостаточно гибкий, сдержанно реагирует на нововведения
Член команды	Помогает своим сотрудникам эффективно работать, улучшает коммуникацию и пределяет командный дух	Кооперативный, восприимчивый, чуткий, дипломатичный, умеет прислушиваться, способен снять напряженность	Нерешительный в критических ситуациях
Менеджер по внешним ресурсам	Исследует потенциальные источники ресурсов за пределами команды, завязывает нужные контакты	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный, умеет усматривать новые возможности, завязывать контакты	Слишком оптимистичен, легко теряет интерес, как только проходит первый энтузиазм
Исполнитель	Работает без ошибок и упущений, обеспечивает достижение оптимальных результатов	Тщательный, добросовестный, пугливый, умеет увидеть ошибки и упущения, укладывается в сроки	Постоянно чем-то озабочен, неохотно делегирует и принимает поручения

1. Координатор может успешно реализовать свои способности в позиции руководителя. Вне этой должности он так же сможет успешно структурировать работу и, несомненно, внесет большой вклад в формирование оптимального рабочего климата. Кроме того, координаторы способны поддерживать и усиливать сильные стороны других сотрудников.

2. Инспираторы лучше всего работают в команде сотрудников с одинаковым статусом. Будучи руководителями, они должны уделять особое внимание контролю и координации, что предполагает систематичность и последовательность. А это требует от них большой самодисциплины.

3. Креаторы, будучи руководителями должны, с одной стороны, уметь учитывать идеи команды, с другой стороны, не подавлять креативность сотрудников, загружая их формальными поручениями. Креаторы становятся инициаторами новых идей и взглядов, скорее находясь вне руководящей должности.

4. Стратег-аналитик соединяет в себе критическое мышление, продуктивность и практические действия. Будучи руководителями, они должны стараться не подавлять сотрудников своими доводами. Для них важно уметь прислушиваться к их мнению, не становясь при этом скептиками или циниками.

5. Сильная сторона практиков в том, что они умеют хорошо концентрироваться на поставленной цели, практических аспектах и конкретных действиях.

6. Члены команды могут иметь различные функции в зависимости от их роли в коллективе. В руководящей позиции их основной целью становится развитие других сотрудников. Вне ее – это чаще всего «помощники» на заднем плане.

7. Менеджер по внешним ресурсам является связующим звеном между командой и „внешним миром». Он не только привносит новые идеи и информацию, но и следит, чтобы работа команды ориентировалась и сочеталась с различными внешними факторами.

8. Исполнители, особенно те, кто находится в руководящей позиции, должны следить за слаженной работой сотрудников и разумным делегированием полномочий.

5. Управление командой.

Инструментарий формирования и сплочения команд:

- выработка и анализ единых целей;

- совершенствование процессов командной работы;

- развитие навыков межличностной коммуникации;

- освоение технологии управления конфликтами;

- развитие навыков «распределенного» лидерства;

- экстремальные виды спорта;

- задания «зоны смерти» («необитаемый остров» и т.п.);

- освоение методик анализа коммуникативной деятельности.

Формы: специальные сессии в рабочей обстановке и вне ее с помощью тренинговых компаний и учебных центров.

Примерные вопросы к студентам

1. Объясните и аргументируйте тезис «Формирование команд психологически связано не с силой, а с доверием».

2. Приведите примеры заданий для разных типов команд.

3. Объясните, используя (например) модель Херси-Бланшара, изменение используемого стиля руководителя на разных этапах жизненного цикла команд.

4. В каких ситуациях необходимо создавать команды?

Заключение

1. Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет. Команда как мощный ресурс развития организации эффективна только при делегировании.

2. Командообразование включает в себя ряд последовательных этапов: анализ задачи, подбор людей и проектирование взаимоотношений. Содержание этапов определяется типами команд, выделенными в зависимости от типа решаемых задач. Тактические команды выполняют чётко составленный план. Проблемные разрешают проблемы, возникающие в процессе деятельности. Творческие команды создают что-либо.

3. Формирование состава команды включает: определение целей работы команд, типа проектной команды (тактические, проблемные, творческие) и соответствующего типу набора требований к характеристикам и взаимоотношениям участников; определение количества участников, требования к их «тематическим» компетентностям; определение возможных ролей кандидатов в команде; определение окончательного состава участников, дополняющих друг друга по компетентностям и ролям.

4. Эффективность выполнения функций (ролей) зависит от психологических характеристик членов команды.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

1. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

3. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4. Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.