4.2.6. Поведенческие ограничения

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личност­ные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Может иметь место точка зрения, по которой «пробле­мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Он может решить не прекра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

 

4.2.7. Отрицательные послед­ствия и взаимозависимость решений

Отрицательные послед­ствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является  искусством нахождения эффективного компромисса.

Выигрыш в од­ном почти всегда достигается в ущерб другому.

Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходится выносить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм, причинение ущерба природе или здоровью людей.

В подобных случаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

 

4.3. Принципы принятия управленческих решений

Учитывая рассмотренные выше факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, и требования к качеству решения, можно сформулировать ряд принципов обоснования управленческих решений, которые будут обеспечивать указанные требования.

ПРИНЦИПЫ — это основополагающие правила, которы­ми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений.

Первый принцип обоснования решений — это объек­тивность.

Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех фактов, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения фактов, искус­ственно привнесенных для подтверждения заранее уста­новившегося или предвзятого мнения.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения.

Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения, путем движения от абстрактного (простей­ших отношений) к конкретному (сложным и глубинным отношениям), от явления к сущности.

Принцип всесторонности требует при принятии управ­ленческого решения наличия полной и достоверной ин­формации о возникновении и развитии проблемной ситуа­ции, актуальности и срочности решения проблемы, о свя­зи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами и т. п.

Третий принцип — это комплексный подход, который означает, что желаемый результат управленческого решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации.

В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углуб­лению других противоречий, иногда даже более серь­езных, чем решаемое.

Например, решая проблему увели­чения производственной мощности предприятия и в то же время, забыв о необходимости совершенствования зара­ботной платы, руководители предприятий могут породить проблему текучести кадров, которая, в конечном счете, приводит к снижению темпов роста объемов производ­ства.

Четвертый принцип — системный подход к обоснова­нию решения — предполагает:

       рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комп­лекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развиваю­щихся частей и подсистем;

       рассмотрение любой проблемы как состоящей из от­дельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

       четкое выделение цели принимаемого решения, меха­низма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности дея­тельности системы.

На практике применение принципов системного под­хода выдвигает ряд требований.

       Среда, в которой действует данная система (организация), должна объективно содействовать дости­жению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды.

Напри­мер, формирование рыночных механизмов управления на предприятиях возможно только в том случае, если систе­ма управления экономикой будет базироваться также на принципах рыночной экономики.

       Тот, кто должен принимать решение, обя­зан это сделать.

Можно привести немало случаев, когда предлагаемое решение признается в принципе правиль­ным, но не принимается. Это является следствием нечет­кого разделения прав и обязанностей между соответству­ющими уровнями управления, инертности и бюрократиз­ма аппарата управления.

       Выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей.

Например, если коллектив подразделения не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполне­нии, проявить инертность.