РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. ВЕДЕНИЕ В КУРС "РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ"

1.1. Основные понятия процесса принятия решений

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Профессиональной обя­занностью каждого руководителя является принятие управ­ленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка.

Компе­тентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением при­нятое решение реализовать.

Задачи, требующие принятия решения, могут быть уникальными или простыми и постоянно повторяющимися, но их решение является ос­новным продуктом управленческого труда.

Практически любой член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих дейст­вий.

Высшее руководство организации, например, решает следующие задачи (стратегические решения):

       опре­деление целей;

       выработка стратегий развития;

       формирование и сове­ршенствование организационной структуры;

       оценка позиций фирмы на рынке;

       оценка поведения конкурентов;

       установление ассортимента выпуска­емой продукции;

       организация деятельности аппарата управления ком­пании в целом и т. п.

Менеджеры среднего уровня принимают реше­ния (оперативные решения), связанные с:

       календарным планированием производства,

       подбором и расстановкой кадров,

       инновациями,

       внедрением систем материального стимулирования и т. д.

Деятельность современной организации отличает нали­чие сравнительно большого числа специалистов, не являю­щихся даже руководителями, которым необходимо принимать важные для организации решения, касающиеся выполнения своих трудовых обязанностей.

Классическое определение понятия решения звучит следующим образом:

Решение  –  выбор альтернативы [1].

Принять решение – выбрать одно из альтернативных действий.

Альтернатива – один вариант действия, исключающий возможность реализации другого варианта.

Существуют и другие, расширенные толкования понятия решения. Например, в [2], решение рассматривается как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Принятие решения - важнейшая составляющая процесса управ­ления и личная функция лица, принимающего решение - менеджера и руководителя.

Для руководителя любого ранга принятие решения является основной и неизбежной частью повседневной деятельности, которую он обязан выполнять в процессе управления.

Поэтому знание и владение методами, технологией и средствами решения управленче­ских задач определяют компетентность руководителя и эффективность его труда.

От своевременного и обоснованного принятия управленчес­кого решения в значительной степени зависит реализация целей и за­дач, стоящих перед организацией.

Ключевая роль принятия решений в менеджменте объясняется тем, что все функции управления ориентированы на формирование или реализацию решения.

Поэтому наряду с определением процесса управления как последовательности взаимосвязанных действий, реализующих функции управления, существует и его определение как процесса принятия решений (Никольский, 9).

Трактовка управления в терминах теории принятия решений об­легчает решение задачи формирования автоматизированных систем управления предприятиями.

Создаются предпосылки организации информационных систем поддержки решений (СПР), функционирующих на основе ЭВМ и предназначенных для работы с лицами, принимающи­ми решение, в режиме диалога.

Человеко-машинные СПР объединяют упорядоченные процедуры информационного анализа управленческих: задач, проводимого на основе логического мышления, математических методов и ЭВМ, и профессиональную компетентность лица, принимающего решение.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), является субъектом решения, т. е. руководителем или менеджером, наделенным надлежащими полномочиями и несущим ответственность за последствия принятого им и реализованного решения. Понятие ЛПР является собирательным, это может быть:

       одно лицо (индивидуальное ЛПР)

       или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение (групповое ЛПР).

Каждый из вариантов субъекта решения имеет свои преимущества и недостатки.

Индивидуальное ЛПР отличается, как правило, повышенной лич­ной компетентностью, значительным объемом полномочий, способ­ностью генерировать новые идеи и предложения, высоким уровнем персонифицированной ответственности.

В своих действиях такой су­бъект решения опирается на собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию, прибегает к постановке экспериментов.

Однако при сложных и нечетко сформулированных задачах индивиду­альное ЛПР испытывает недостаток информации и времени, необхо­димого для ее получения и анализа, профессиональных знаний в узких, специальных областях, что увеличивает риск принятия неверного или неоптимального решения.

В подобных ситуациях индивидуальное ЛПР вынуждено привлекать к выработке решения экспертов - специалистов в разных областях знаний, выступающих в роли консультантов.

Групповое ЛПР отличает комплексное использование информа­ции, знаний и опыта, привносимых в процесс выработки решения специалистами, обладающими либо разными знаниями в отношении решаемой проблемы, либо различными предпочтениями отдельных вариантов решения, либо различными восприятиями проблемы.

Кол­лективная интерпретация проблемы обеспечивает ее более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффектив­ного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение восп­ринимается в организации предпочтительнее, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации.

Вместе с тем, следует учитывать, что деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени, требующимися на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения на проблему и т. п.

Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию ее работы, тем дольше период выра­ботки решения.

Существенным недостатком коллективного решения является "размытость" ответственности, как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Принятие решения есть процесс выбора способа действий, уменьшающих расхождение между существующим (наблюдаемым) и желаем (возможно, идеальным) состояниями организации.

Процесс принятия решения состоит из ряда упорядоченных определенным об­разом этапов (процедур), содержание которых описывается в терминах

       цели,

       проблемы,

       проблемной ситуации,

       альтернативы,

       и самого реше­ния, как результата выбора альтернативы (варианта действий).

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Например, в экономике свободного предпринимательства цель бизнеса в долгосрочном перио­де может состоять в максимизации прибыли или получении желаемой суммы прибыли, расширении рынков сбыта, обеспечение выживаемости при изменении внешних условий.

Цель позволяет упорядо­чить деятельность предприятия, поскольку одни способы действий более соответствуют ее достижению, чем другие.

Исчерпывающее описание поведения организации можно дать лишь с учетом одновременного существования у нее нескольких це­лей.

Например, для того чтобы получить прибыль, организация должна сфор­мулировать цели в таких областях, как маркетинговые исследования, ассортиментная политика, контроль   производственных издержек, ценообразование и др.

Проблема - расхождение между фактически наблюдаемым и же­лаемым или заданным состоянием управляемого объекта (организации).

Проблема возникает, если:

       функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели;

       функционирование организации в будущем не гарантирует до­стижения поставленной цели;

       происходит пересмотр целей организации, вызванный, например, изменением общей макроэкономической ситуации, рыночной конъюнктуры и т. п.

Наиболее сложными, с точки зрения трактовки и последующего решения, оказываются проблемы, возникающие при пересмотре целей организации.

В результате проводимых в стране экономических преобразований перед предприятиями промышленности возникли пробле­мы, с которыми они ранее не сталкивались:

       трудности сбыта продук­ции,

       сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса,

       дивер­сификация деятельности,

       разрыв хозяйственных связей,

       кризис пла­тежей,

       завышение цены предприятиями-монополистами,

       не конкурентоспособность в условиях открытого   рынка и   т. п.

Трудность интерпретации подобных проблем в том, что каждая из них порождена большим числом факторов и обстоятельств, взаимосвязан­ных между собой.

Проблемная ситуация – содержательное описание проблемы совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств, вызвавших ее возникновение.

Ситуационные факторы, породившие ту или иную проблему, могут быть подразделены на внутренние и внешние по отношению к организации (объекту управления).

Внутренние факторы описывают состояние собственной сре­ды предприятия как системы (экономической, организационной, мате­риальной и т. д.), в рамках которой обеспечивается достижение поста­вленной перед ним цели.

К внутренним факторам относятся:

       ценовая, ассортиментная и др. стратегии предприятия,

       специализация,

       размер производства,

       экономический, кадровый и производственный потенциалы,

       финансовое состояние,

       организацион­ная структура и т. д.

 Принципиальная особенность внутренних факторов состоит в том, что они подконтрольны руководс­тву организации.

Благодаря этому, менеджер может осуществлять прогноз изменения таких факторов и принимать решения в интересах сохранения и развития своей организации.

Внешние факторы отражают состояние среды, в которой функ­ционирует предприятие.

К ним относятся:

       положение в экономике,

       рыночная конъюнк­тура,

       платежеспособный спрос и поведение потребителей,

       проводимая правительством налоговая политика,

       бюджетно-финансовая система,

       участие государства в регулировании макроэкономических процессов,

       развитость и эффективность работы различных институтов рынка и т. п.

Внешние факторы оказывают непосредственное влияние на поведение и экономичес­кую активность организации. Факторы внешней среды не могут регу­лироваться (а нередко, и прогнозироваться) организацией, но именно они обычно вызывают изменение стоящих перед ней целей.

В частно­сти, существенное снижение жизненного уровня населения в послед­ние годы, падение платежеспособного спроса, либерализация внешнеэ­кономических связей, утрата отечественным производителем внут­реннего рынка потребительских товаров и т. п. привели к смене гло­бальной цели большинства предприятий.

Вместо "развития и расши­рения производства" перед ними встала задача "выживания и сохране­ния предприятия".

Учет многочисленных и разнообразных по содержанию факто­ров внешней среды, оценка их воздействия на поведение организа­ции представляет собой важнейший компонент деятельности руково­дителя и менеджера.

Анализ проблемной ситуации - совместное рассмотрение проблемы в контексте вызвавших ее факторов.

Анализ проблемной ситуации позволяет получить более точное и исчерпывающее описание проблемы, что способствует ее более эффективному решению.

Для краткости изложения будем именовать

Описывающие проб­лему признаки, оценки и показатели породивших ее причин, факторы и события называют элементами проблемы (проблемной ситуации).

Параме­тры элементов проблемы могут характеризоваться:

       численным значе­нием,

       логическим высказыванием,

       лингвистической переменной

       текстовым описанием.

Множественность целей любой организации предопределяет зна­чительное разнообразие возникающих проблем, включающих к тому же множество элементов.

Проблемы могут различаться по:

       степени сложности,

       величине вызываемых ими потерь,

       частоте возникновения,

       методам решения и т. д.

С точки зрения точности формулирования проблемы и последующего выбора ее решения, различают:

       структу­рированные,

       слабоструктурированные

       неструктурированные проблемы.

Проблема признается структурированной, если определены все составляющие ее элементы (признаки, проявления, причины, обстоя­тельства) и зависимости между ними в численной форме.

 Для слабост­руктурированных проблем характерны преимущественно качественные зависимости между ее элементами, информация о части которых мо­жет отсутствовать.

С точки зрения ЛПР, слабоструктурированные про­блемы отличаются непредсказуемостью, затрудняющей выбор критериев принятия решений.

Неструктурированной является проблема, для которой не определены ни качественные, ни количественные зависимости между ее элементами, равно как и перечень самих элементов.

Уровень структурированности проблем непосредственно влияет на выбор процедур принятия решений.

 

1.2. Место управленческого решения в процессе управления

 

С содержательной точки зрения, управление представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления:

       планирования,

       организации работ,

       мотивации,

       контроля.

Эти основные управленческие функции связываются в единый процесс управления так называемыми связующими процессами:

       коммуникация;

       принятие решений.

Часто их еще называют дополнительными функциями управления.

Например, функция контроля предполагает решения по выбору мето­дов и средств контроля и учета, наилучшего варианта организации работ, оценке достоверности получаемой информации и т. п.

Таким образом, принятие решений можно определить как связующий управленческий процесс.

С другой стороны, любую функцию управления технологически можно представить в виде последовательности действий, которые образуют управленческий цикл.

 

Рис 1.1. Структура управленческого цикла.

 

 

Структура управленческого цикла в различных технических и социально-экономических системах различна.

Общее для различных типов управленческих циклов состоит в том, что все этапы управленческого цикла непосредственно направлены либо на подготовку решения (I, II, III), либо на его реализацию (IV, V).

Таким образом, функция принятия решений в работе менеджера оказывается с методологической и технологической точек зрения более общей и универсальной, чем другие функции управления.

 

2. Наука об управлен­ческих решениях

 

2.1. Основные трактовки теории принятия решений

 

Встречаются два определения теории принятия реше­ний: расширенное и узкое.

В расширенном определении принятие решение отож­дествляется со всем процессом управления.

В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Многие авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения.

В теорию принятия решений имеет смысл включать также и:

       исполнение управленческих решений;

       контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением;

       генерирование альтернативных вариан­тов решений.

 

2.2. Возникновение науки об управлен­ческих решениях

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия реше­ний.

Одно из основных достиже­ний современной науки об управлении и, прежде всего, школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции плани­рования работы и анализа производственной ситуации бы­ли отделены от самой работы.

А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятель­ный управленческий акт.

Безусловно, еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированную штабным офицерам.

Однако предметом самостоятельного изучения, анали­за и разработки рекомендаций функции принятия управлен­ческих решений стали лишь после возникновения современ­ной науки об управлении.

Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX века.

Что же касается теории принятия управленческих реше­ний, то началом ее интенсивного развития как научной дис­циплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено ре­шить такие сложные управленческие проблемы, как опти­мальное размещение объектов гражданской обороны, огне­вых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодоч­ных бомб и конвоя транспортных караванов.

Отметим, что в другой воюющей стороне - гитлеровской Германии не придавалось должного значения рекомендаци­ям науки об управлении.

Так, при принятии решения о нападении на Россию высшее руководство тогдашней Германии отказалось рас­сматривать возможность других альтернативных вариантов развития боевых действий, кроме блицкрига, несмотря на настоятельные предложения его окружения.