Раздел 9 руководство: стиль и техника

Руководитель не только образует рациональные и ощутимые аспекты организации, как структура и технология, но он также творец символов, идеологии, языка, верований, ритуалов и мифов.

Питерс Уотермен

Способные люди нуждаются в пространстве для развития. Им нужно приобрести своего голоса. Чрезмерно бдительный надзор сдерживать их рост. Они должны находить свой ​​усный стиль - свободный и естественное проявление индивидуальности.

Ф. Дж. Роджерс

9.1 Введение

Представьте себе, что вас недавно назначили на руководящую должность, например, начальником отдела или предприятия. Быстро пролетят первые недели и месяцы. Вы пытаетесь получить полное представление о деятельности и вашего предшественника, вникнуть в суть линии руководства. Вы должны будете разобраться, какими его формальными договоренностями и неформальными соглашениями вы будете связаны в будущем, будете задаваться вопросом, какой стиль поведения выбрать в отношении коллег, сотрудников, поставщиков и клиентов. А время, между тем, не стоит на месте. Окружающие ждут от вас решений, действий, распоряжений, одобрение, исправления, хотят узнать о ваших планах и точку зрения.

Быстро наступит день, когда вы зададите себе вопрос, какие дела являются первостепенными, а какие второстепенными в вашем новом положении. Что необходимо сделать срочно, а что можно отложить в сторону? Что вы должны сделать сами, а можно перепоручить другим? Как направлять деятельность сотрудников? Как обеспечить хорошее сотрудничество между ними?

Итак, вы станете размышлять над вашими первоочередными задачами и над тем, каким образом воплотить их в жизнь. Это второй вопрос касается стиля руководства. Исследования показывают, что существует прямая связь между стилем работы руководителя и производительностью труда сотрудников. Поэтому мы сделаем акцент на стиле руководства.

Под руководством мы понимаем такое поведение, при которой один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

9.2 Важнейшие теории в области руководства

Характеристики руководителя. Что такое хороший руководитель? В годы этот вопрос оставался путеводной нитью при выяснении как преуспеть. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что крупный руководитель, прежде всего, имеет тонкое и глубокое проникновение в характеры и чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальном руководителю:

1. Мудрость Нестора.

2. Справедливость Агамемнона.

3. Хитрость Одиссея.

4. Энергичность Ахиллеса.

Гомер настойчиво подчеркивал, что в действительности идеального руководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда разные руководители - каждый с присущими ему качествами - будут целенаправленно работать вместе. Кроме того, присущи руководителю качества могут даже обернуться против него самого, если он не имеет достаточного знания собственного характера. Руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах, в противном случае он может стать жертвой собственного высокого положения.

В течение прошлого века проводился целый ряд исследований качеств преуспевающего руководителя.

Так, Стогдилл в своей "Настольной книге о руководстве" в 1974 году, после основного исследования, приводит перечень качеств, приписываемых руководителям:

Физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный.

Личные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

Интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

Способности - контактность, легкость в общении, тактичность, творческое начало.

Подобный подход за последние годы рассматривается с некоторым скепсисом по следующим причинам:

- Во многих ситуациях некоторые качества с этого выбора не важны. Другими словами: владение некоторыми качествами не гарантирует эффективности руководства;

- Всем перечисленным требованиям удовлетворяется крайне малое число людей;

- Такой подход предполагает, что "руководителями рождаются" и хорошо управлять нельзя (или практически нельзя) научиться.

Однако, в результате исследования, был обнаружена положительная связь между сочетанием пяти факторов - ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с одной стороны, и способностью к руководству - с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%.

В 65-75% случаев, таким образом, в эффективном руководстве играют решающую роль другие факторы.

Это понимание стали поводом к проведению другого исследования: не качеств, а стиля поведения руководителя.

Внимание к поведению руководителя. Африканцами Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители влияют на сотрудников. Грубо говоря, существуют два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль руководства. Мак Грегор в 1960 году в своей книге "Человеческая сторона предприятия" выделил Х-теорию и В-теорию, имеющих большое сходство с положением о авторитарный и демократический стили руководства.

Авторитарный стиль в большинстве случаев основывается на предположении, что власть руководителя следует из занимаемого нем положения, и люди по природе своей ленивы и не любят брать на себя ответственность. Согласно данной философии людьми управляют с помощью денег, угроз и наказания.

Демократический стиль руководства исходит из того, что сотрудники сами направляют свою деятельность и продуктивно работают, если их правильно мотивировать. Руководители, которые в своей работе исходят из второй теории, много внимания уделяют структурным поискам и раскрытию потенциала личности путем направленного контроля за деятельностью.

Между этими двумя полюсами можно выделить различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, одобряет их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и, в случае необходимости, внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработке.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения и, выслушав их, принимает решение.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при ре-шение всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать например, метод 2 или 3, а при решении других проблем - метод 5 или 6.

При подобных изменениях стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, в соответствии с какой модели он действует.

Степень свободы, который допускает руководитель в выборе модели, зависит от "культуры", свойственной данной организации. В организации, функционирующей, по преимуществу, согласно моделей 1 или 2, введение моделей 5 или 6 требует периода "обучения". Соответственно, в организации, члены которой привыкли работать по моделям 5 или б, руководитель лишь с трудом может применить модели 2 или 3, только в критических ситуациях (пожар, опасность) этот переход протекает проще.

Исследование стиля руководства, проведенные в Огайо (США). В 1945 году Университет штата Огайо начал исследования различных параметров поведения руководителя. Начав с изучение тысяч параметров, исследователи выделили, наконец, два центральных аспекта: создание структуры и создания атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоотношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о ре-результаты, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач.

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не противоречат друг другу. Не следует считать, что руководитель, ориентированный на человека не может быть одновременно ориентирован на выполнение задач. Бывают руководители, сильные в первом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

На практике, как и в ходе исследования, вряд ли можно рассматривать эти два аспекта в отрыве друг от друга. Так, например, распоряжения, на первый взгляд служит созданию структуры, на деле может значительно влиять на атмосферу в коллективе. Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, ученые Блейк и Мутон дали собственное определение понятий, принятых сейчас для обозначения стилей руководства так, они говорят не о "создании структуры" и "создание атмосферы", а о внимании к человеку и внимание к производству, имея подразумевает фактически одно и то.

По Блейком и Мутоном существуют следующие стороны руководства.

Пять стилей руководства это:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людей. Руководитель не управляет, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, удовольствие атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, или уделяется крайне мало внимания.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях пытается достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задания. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель всецело поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважения в взаемовидновинах.

Какой стиль руководства является наилучшим? Блейк и Мутон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства "Команда". Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективный во всех случаях, таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.