7.7 Выполнение стратеги

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это почти то же, что и обычное управление. Но для понимания роли и сущности стадий выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Важным свойством выполнения стратегии является то, что она не только может благодаря плохому осуществлению хорошей стратегии образовать для организации трудности, а также и то, что при условии хорошего осуществления она может предоставить организации шанс для успеха, даже если были ошибки во время выработки стратегии. Хорошее выполнение стратегии имеет свойство компенсации негативных последствий, которые могут возникнуть во время осуществления стратегии благодаря ее недостаткам или в результате появления в среде непредвиденных изменений. Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех заданий.

Во-первых – установление приоритета среди административных заданий, чтобы их относительная значимость отвечала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких заданий, как:

- распределение ресурсов;

- установление организационных отношений;

- создание вспомогательных систем.

Во-вторых – установление соответствия между избранной стратегией и процессами внутри организации для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление избранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто из таких характеристик, как:

- ее структура;

- система мотивирования и стимулирования;

- нормы и правила поведения;

- квалификация работников и менеджеров и др.

В-третьих – это выбор и согласование осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все эти три задания решаются с помощью изменений. Поэтому именно изменения являются стержнем выполнения стратегии. Именно поэтому изменения, которые проводятся во время выполнения стратегии, имеют название стратегических изменений. Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, которая отвечает избранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, как организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают случаи, когда выполнение стратегии предусматривает проведение очень глубоких превращений. В зависимости от состояния основных факторов, которые требуют изменений, а именно состояние рынка, состояние организации, состояние отрасли, состояние продукта, можно выделить такие типы изменений:

- перестройка организации предусматривает фундаментальные изменения в организации, которые задевают ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменений может возникнуть тогда, когда организация изменяет свою отрасль и соответственно изменяется ее продукт и место на рынке. Очень большие изменения происходят при создании новой организационной культуры, в технологической отрасли, а также по вопросам трудовых ресурсов;

- радикальные превращения, если организация не изменяет свою отрасль, но, например, сливается с аналогичной организацией. В таком случае слияния разных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных изменений внутри организации, особенно это касается организационной структуры;

- умеренные превращения осуществляются в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается захватить покупателя. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с заострением внимания к продукту. Эти изменения не являются существенными, и они не изменяют деятельность организации в целом.

Любые изменения встречают сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не возможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы осуществить изменения, нужно как минимум:

- проанализировать и предусмотреть, какое сопротивление могут встретить изменения, которые планируются руководством;

- уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальный и реальный);

- установить статус-кво нового состояния организации.

Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Люди пугаются, что изменения в организации зацепят их интересы (работу, состояние в организации). Поэтому они мешают изменениям. Руководство на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации, должно выяснить, какая реакция будет на смены, кто из сотрудников будет занимать какую позицию.

Чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, нужно объединить людей в творческие группы, которые будут способствовать изменениям, поощрить широкую общественность сотрудников к выполнению программы изменений, провести розъяснительную работу относительно необходимости изменений (чтобы достичь целей организации). Руководителям, внедряя изменения, следует демонстрировать высокий уровень уверенности в необходимости изменений, пытаться быть последовательными в реализации программы изменений. Нужно помнить, что в ходе изменения позиция людей может изменяться (рис. 7.2).

Открытое

Сторонник Противник

Рисунок 7.2 – Матрица “изменения – сопротивления”

Значительное влияние на то, как преодолеть сопротивление, имеет стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестким и непреклонным при преодолении сопротивления, а может обнаружить гибкость. Считается, что автократичный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые нуждаются в немедленном решении при воплощении очень важных изменений. В большинстве случаев, по мнению специалистов-исследователей, считается более подходящим партисипативний стиль, когда руководство уменьшает сопротивление изменениям, поощряя на свою сторону тех, кто сначала оказывал сопротивление изменениям.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации, руководители могут использовать разные стили их решения:

1) конкурентный стиль (базируется на силе, настоянии, утверждении своих прав, предусматривая победителя и побежденного);

2) стиль самого устранения (руководство демонстрирует низкую настойчивость, в то же время ищет пути сотрудничества с несогласными членами организации);

3) стиль компромисса (умеренное настояние руководства на выполнении его подходов разрешения конфликта и одновременно умеренная направленность руководства к кооперации с теми, кто опирался);

4) стиль сотрудничества (характеризуется тем, что руководство пытается как реализовать свои подходы к проведению изменений, так и кооперировать с несогласными членами организации).

Какой стиль применить, зависит от ситуации: какие изменения вносятся, какие задания, решаются, какое сопротивление длится (какие силы оказывают сопротивление). Неправильно считать, что конфликт всегда имеет негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативные, так и позитивные, элементы. Если доминирует негативный элемент, то он имеет разрушительный характер, и тогда нужно применить любой стиль, который способен эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если доминирует позитивный элемент, то он приведет к позитивным результатам (повышение осведомленности о том, которое происходит, способствует расширению позитивных результатов от проведенных изменений).

Подводя итоги, можно составить модель планирования. Сложность процесса планирования определяется содержанием каждого состояния, которое требует проведения большого объему исследовательской работы. Модель процесса планирования изображена на рис. 7.3.

Рисунок 7.3 – Модель процеса планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд осложнений во время его осуществления.

Основная сложность заключается в том, что процесс принятия предыдущих решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации.

Возникают проблемы:

1. Новая стратегия, как правило, разрушает типы взаимоотношений, которые сложились в организации, и может вызывать противоречие с политикой организации.

2. Вторая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования вызывает конфликт между предыдущими видами деятельности (оперативным управлением), которые обеспечивают получение прибыли, и новыми видами деятельности.

3. Еще одна проблема – организация не имеет необходимой информации, которая нужна для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о внешней среде. К тому же отсутствуют компетентные руководители, которые способны заниматься отработкой и реализацией стратегии.