7.6 Выбор стратеги

Выбор стратегии проводится руководством на основе анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности стратегий, которые реализуются.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтенные во время выбора стратегии, является:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы очень часто могут решить во время выбора стратегии роста фирмы. Ведущие, могучие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, какие они имеют благодаря их доминирующему состоянию и закреплению этого состояния. В этом случае нужно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, которые имеют задатки роста. Доминирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать разные стратегии роста. Так например, если отрасль приходит в упадок, то нужно опираться на стратегию диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен быть стратегией концентрированного роста или стратегией интегрированного роста. Слабые фирмы должны поводить себя иначе. Им нужно выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если они таких стратегий не имеют, то нужно покинуть эту отрасль, или внедрить стратегию сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.1).

2. Целые фирмы. Если целые фирмы не предусматривают интенсивного роста, то, соответственно, и не выбираются соответствующие стратегии роста, не ввиду того, что предпосылки для этого есть на рынке, в отрасли, в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношения руководства. Руководство может любыми путями избегать риска, а может, напротив, желать рисковать. Этот фактор очень влияет на выбор стратегии.

Рисунок 7.1 – Матрица Томпсона та Стрикленда

Примечание. Стратегии предложены в порядке возможного преимущества

4. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы – выход на новые рынки, разработка нового продукта, переход в новую отрасль – Требуют больших финансовых расходов.

5. Квалификация работников. Не имея достаточной информации о квалификационном потенциале, руководство не может сделать правильный выбор стратегии.

6. Обязательства фирмы. При переходе к новым стратегиям еще некоторое время будут действовать обязанности прошлых лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. 7. Степень зависимости от внешней среды. Зависимость фирмы от поставщиков или покупателей продукции, правовая регуляция, политические факторы но др.

8. Фактор времени. Всегда нужно учитывать календарное время, период, в течение которого будут происходить изменения, и др.

9. Оценка выбранной стратегии. Процедура оценки избранной стратегии должна подчиняться одному: приведет ли избранная стратегия к достижению цели организации. Это является основным критерием оценки выбранной стратеги. Если она отвечает целям организации, то последующая оценка ее проводится в следующих направлениях:

- соответствие избранной стратегии состояния и требованиям окружающего среды(динамика роста рынка, динамика роста жизненного цикла продукта);

- соответствие избранной стратегии потенциала и возможностям фирмы (персонал; реальная или во времени);

- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдания риска проводится за тремя направлениями:

а) реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

б) к каким негативным последствиям для фирмы может привести невыполнение стратегии;

в) оправдывает ли возможный позитивный результат риск расходов от невыполнения во время реализации стратегии.