Характеристики рациональной бюрократии

№ п/п	Содержание отдельных характеристик
1	Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности
2	Иерархичность управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему
3	Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, что обеспечивает однородность выполнения обязанностей
4	Объективизм, с которым официальные лица выполняют должностные обязанности
5	Прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей в решении сложных проектов, в массовом и крупносерий-ном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполняемой работы. Понятно также, когда вопросы стратегии и тактики развития организации зарождаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно использованием «предоставленных сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется между отдельными частями структуры, проблема в их действиях и интересах замедляет прогресс в организации.

Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию.

Начиная с 60-х годов прошлого века некоторые организации зиткну-лись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так бурно, что недостатки бюрократических структур управления стали превышать их положительные черты. Организационные структуры, основанные на целях и допущениях, радикально отличаются от положенных в основу бюрократических структур. Однако адаптивные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем бюрократические.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма, наоборот, эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В иерархической построении и уровни управления, отражающие производственно-хозяйственную структуру организаций, создают линейную структуру управления. Необходимость переработки информации, налаживание связей, обеспечения производственно-хозяйственной деятельности обусловили появление функциональных служб, штабов в системе управления, которые создали функциональную структуру управления. Совокупность линейных и функциональных органов составляет организационную структуру управления.

Таким образом, существуют две основные структуры управления - линейная и функциональная, а все остальное многообразие существующих структур является результатом комбинации этих двух основных типов.

Линейный тип организационной структуры управления характеризуется линейными формами связи между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления и выработки управленческих действий в одном звене управления.

Линейная структура управления складывается и взаимноподчиняющих органов в виде иерархической лестницы. Каждый управленец подчиняется только одному менеджеру, и все связи с высокими уровнями управления происходят через него (рис. 6.2).

Эта структура характеризуется простотой, четкостью и ясностью взаимоотношений звеньев и работников управления. Но в связи с тем, что линейная структура требует слишком высокой компетентности руководителя по всем вопросам, то она может использоваться только в условиях относительно простой системы организации с постоянными условиями, задачами и функциями менеджмента.

Рисунок 6.2 – Схематичное планирование реализации стратегии