Функциональные типы прогноза (направления прогнозирования)

Поисковый Нормативный Эвристический

как будет развиваться заранее определенные цели основан на творческом

организация при сохранении − ориентир направленности видении будущего

существующих тенденций усилий и ресурсов

(трендов)

Экстраполятивный Альтернативный

Акцент на тренды. Акцент на динамичном

изменении среды

Типы прогноза по возможности организации воздействовать на свое будущее

Пассивный прогноз Активный прогноз

организация в силу ряда причин (отсутствие возможность активных действий

необходимых ресурсов и средств, наличие организации по проектированию

благоприятных трендов и т.д.) не намерена своего будущего, ее реальное

воздействовать на внешнюю среду воздействие на свою внешнюю среду

Типы прогноза по степени вероятности прогнозируемых событий

Инвариантный прогноз Вариативный прогноз

Вероятность велика, можно рассчитывать основан на предвидении

на вполне определенный характер будущей среды неопределенности будущей среды

Т ипы прогноза по способу представления результатов Точечный прогноз Интервальный прогноз

предполагает 1 значение прогнозируемого показатель прогнозируется в каком-то

показателя интервале

Рис. 22. Классификация типов прогноза

Основным фоном для разработки конкретных прогнозов обычно выступают более общие (в условиях глобализации – глобальные) мегапрознозы. Особую роль сыграли в данном отношении прогнозы футуролога Дж. Нейсбита, выделившего на рубеже XX-XXI вв. 10 мегатрендов (от англ. trend – тенденция), определивших облик и суть «нового общества»⁶³.

1. Переход от индустриального общества к информационному.

2. Движение в сторону дуализма «технический прогресс – душевный комфорт» (чем больше чудес техники нас окружает, тем больше нам хочется духовности и простоты).

3. Глобализация мировой экономики и вовлечение США в этот процесс.

4. Отказ на уровне общества от соображений сиюминутной прибыли и переключение на долгосрочную перспективу.

5. Переход от централизации к децентрализации.

6. «Переход от надежд на помощь учреждений и организаций к надеждам на собственные силы».

7. «Смерть представительной демократии» и ориентация на демократию партисипативную⁶⁴.

8. Отказ от иерархических структур в пользу неформальных сетей.

9. Экономический подъем юго-запада США и спад на северо-востоке.

10. Переход к «свободному обществу с многовариантным поведением».

Стоит учесть и мудрое замечание П. Друкера, что «любой вид подготовки сегодняшних ресурсов к возможностям, которые могут открыться в будущем (а именно это, позволю себе напомнить, и называется стратегией), должен начинаться с демографии»⁶⁵.

Дальнейшее развитие практики прогнозирования привело к появлению многовариантного (сценарного) прогнозирования⁶⁶. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях

изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.

1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.

2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. Очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.

5. Выявление логики каждого сценария, определение «логических стержней», т.е. альтернативных логик развития каждого сценария.

6. «Очистка» сценариев, надо вернуться к ключевым факторам ближней и дальней внешней среды. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

7. Выводы. Вернуться к ключевым стратегическим вопросам, посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария, оценить (взвесить) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев.

8. Определение характерных индикаторов, создание с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев.

Необходимая предпосылка успешной реализации разработанной стратегии организации – учет возможных рисков её перспективного развития. В принципе отмеченная неопределенность, непредсказуемость развития организаций в современных условиях усиливают рискогенность этого развития. Не случайно, У. Бек назвал современное общество «обществом риска»⁶⁷.

Сегодня углубляется обыденное представление о риске как опасности. В рамках риск-менеджмента распространено следующее определение риска: «Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения..., вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов»⁶⁸. Важный момент такого подхода – акцент не столько на полученных потерях (ущербе), сколько на неполучении возможной выгоды. Следующий шаг – осмысление неизбежности риска.

Взаимосвязь стратегического менеджмента и возможных в перспективе рисков особенно четко обозначил П. Друкер⁶⁹: «мы знаем только две вещи о будущем: оно непознаваемо; оно будет отличаться от того, что мы имеем сейчас, и от того, что мы можем ожидать... Долгосрочное (перспективное) планирование не имеет – да и не может иметь – своей целью исключение рисков. Это не дано смертному. Единственное, что он может попытаться сделать, это найти – а иногда и создать – рисковую ситуацию и использовать ее. Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это «завтра» состоялось». «Бизнес должен пытаться свести риски до минимума. Но если фирма руководствуется в своей деятельности основным принципом – избежать риска, она закончит тем, что ей придется взять на себя самый большой и наименее рациональный риск из всех возможных: риск ничегонеделания... Риски, какими бы значитель­ными они не были, не являются основой для действий. Они выступают в роли ограничителей. Выбирать же следует действия, причем такие, которые обеспечивали бы максимальное использование благоприятных возможностей». Существует в основном четыре вида рисков: риск, который необходимо принять; риск, который «встроен» в структуру бизнеса; риск, который можно себе позволить; риск, который

нельзя себе позволить; риск, который нельзя не позволить».

Подход Друкера к соотношению стратегического менеджмента и риска достаточно четкий: избежать риска, планируя деятельность фирмы на перспективу, нельзя; альтернатива деятельности – ничегонеделание, но оно порождает еще бóльший риск. Следовательно возможные риски нужно предвидеть и определить, может ли или нет организа­ция их позволить. В самостоятельной работе нужно на примере исследуемой организации выявить, удается ли это менеджерам организации. Опираясь на принятую классификацию рисков (что не исключает возможности её уточнять и корректировать), необходимо определить, какие типы риска преобладают в деятельности изучаемой Вами организа­ции; оправданность этих рисков? В качестве примера такой классификации рисков сошлемся на мнение И.Т. Балабанова⁷⁰:

чистые риски спекулятивные

возможность получения негативного возможность получения и

или нулевого результата позитивного, и негативного

результата

природные экологические политические транспортные коммерческие

производственные торговые финансовые

инвестиционные связанные с покупательной способностью денег

системный селективный региональный отраслевой инфляционный

кредитный риск предприятия инновационный ликвидности валютный

Рис. 23. Классификация рисков

Подчеркнем значимость для успешной реализации стратегии хеджирования (от англ. hadge – ограничивать) вероятных рисков.

Важный ракурс анализа стратегии – определение её типа. Обычно выделяют разные типы стратегий:

• корпоративная (портфельная) – общее направление развития организации, ее производственно-сбытовой деятельности (распределение ресурсов между подразделениями, решения о диверсификации /разнообразии, многопрофильности/ производства, изменение организационной структуры);

• деловая – обеспечение долговременных конкурентных преимуществ отдельного – линейного или территориального – подразделения (её поэтому часто называют подразделенческой);

• функциональная – разрабатывается функциональными отделами и службами организации.

В.В. Маркова и С.А. Кузнецова сравнили эти стратегии⁷¹:

Таблица 4

Сравнительная характеристика типов стратегии

Характеристики	Корпоративная	Деловая	Функциональная
тип	концептуальный	смешанный	операционный
приспособляемость	низкая	средняя	высокая
связь с текущей деятельностью	инновационная	смешанная	дополняющая
риск	значительный	средний	низкий
потенциальная прибыль	значительная	средняя	небольшая
издержки	значительные	средние	умеренные
временной период	длительный	средний	короткий
гибкость	высокая	средняя	низкая
кооперация	значительная	умеренная	небольшая

Выбор того или иного типа стратегии для конкретного анализа в самостоятельной работе определяется двумя обстоятельствами: в организациях крупного и среднего бизнеса не стремитесь «с размахом» характеризовать корпоративную стратегию, отдайте предпочтение деловой или функциональной стратегиям – в зависимости от характера выбранного вами подразделения – линейного, территориального (деловая) или функционального. Ваша основная задача – выявить, в какой мере в исследуемой вами организации учитываются особенности избранного типа стратегии.

Ряд авторов выделяют и такой тип стратегий, как операционные стратегии – как управлять организационными звеньями и как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка продукции, рекламные кампании). Оперативные стратегии в основном разрабатываются средним звеном менеджеров. При необходимости проанализируйте применительно к изучаемой вами организации и операционные стратегии (или предложите, если в ней эти стратегии не разрабатываются, свои возможные варианты).

Дж. Зиммерман (специалист по стратегическому планированию) отмечал: «При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой следует эффективная деятельность». Для выработки стратегии он рекомендовал использовать 10 движущих сил⁷²:

• поиски новых рынков;

• разработка новых продуктов и услуг;

• улучшение сервиса для потребителя;

• разработка новых технологий;

• улучшение возможностей сбыта продукции;

• улучшение методов продажи;

• улучшение методов распространения;

• получение дополнительных ресурсов;

• увеличение производства, прирост выпуска продукции и услуг;

• увеличение возврата капвложений и прибыли

Определите, – применительно к изучаемой Вами организации – какой из этих путей (или их комбинация) преобладают в разработке её стратегии? Оцените, насколько верным представляется Вам такой подход к стратегии?

И. Ансофф предложил своеобразную оценку стратегического потенциала организации⁷³. Выделим некоторые её параметры:

• предрасположенность менеджера к решению в основном проблем: внутренних  внешних

• преимущественная ориентация на: прошлое  настоящее  будущее

• готовность к риску: стремление избегать его  терпимое  готовность к нему

• отношение организации к переменам: враждебное  нейтральное  полное энтузиазма; «не раскачивать лодку»  «плыть по течению»  «планировать заранее»  «новое = хорошее»

• основные причины перемен: кризис  неудовлетворительные результаты в течение долгого периода  постоянное стремление к обновлению

• инициатива: «ничего не делать добровольно»  «делать все по правилам»  «атаковать»  «самим заваривать кашу»

• организационная структура, ее сложность, гибкость, адаптивность: да  нет.

Используя данные параметры, оцените стратегический потенциал изучаемой Вами организации.

Комплексный подход к факторам, имеющим существенную важность для успешной реализации стратегии, был реализован в известной «Схеме МакКинси – 7S»:

• общие ценности (Shared values); организационная, корпоративная культура организации; её миссия;

• стратегия (Strategy);

• структура (Structure), приведение организационной структуры в соответствие с требованиями стратегии; претендующая на успех организация в сегодняшней сложной постоянно меняющейся среде бизнеса должна проявлять организационную гибкость, используя временные структурные изменения для решения конкретных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структурных подразделений в масштабе всей организации;

• системы принятия решений (Systems), тут особенно важно учитывать формальные и неформальные процедуры, возможность и поддержки реализации решений, и сопротивления им;

• стиль (Style), модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации, что также может и облегчать реализации стратегии, и создавать препятствия ее выполнению.

• навыки и умения, мастерство (Skills), набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы), включающий профессиональную квалификацию (связанную с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования.

• персонал (Staff).

Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии. Логика схемы предполагает: после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на факторах, определяющих успех ее реализации. Игнорирование любого из этих во многом равнозначных факторов приведет к неудаче в реализации стратегии. Именно поэтому оказывается, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным факторам, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

По большому счету правильный учет рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени.