Содержание

Введение ……………………………………………………………..……..………4

Лекция 1. Сущность стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент в системе менеджмента……………………………………….……11

Лекция 2. Сущность стратегического менеджмента…………………….…..…16

Лекция 3. Процесс разработки стратегии. Миссия организации – исходный момент стратегического управления. Стратегическое управление как процесс. Понятие миссии, ее назначение. Миссия как отражение интересов различных социальных субъектов. Факторы выработки миссии. ................................................29

Лекция 4. Стратегические цели: понятие и виды. Сферы стратегического целеполагания (направления установления целей). Иерархия целей. Требования к формулированию целей. Фазы и способы установления целей. Формы принятия решений по установлению целей. …………………………………....38

Лекция 5. Разработка стратегии организации. Уровни стратегического управления в организации (стратегическая пирамида), построение стратегии диверсифицированной и узкопрофильной организации. Факторы, формирующие стратегию…………………………………………………………47

Лекция 6. Анализ внешней среды организации. Основные компоненты внешней среды. Модель ПЭСТ. Модель Портера. Мониторинг внешней среды организации. Методика «6 сигм»………………………………………………...60

Лекция 7. Анализ внутренней среды организации. Элементы внутренней среды организации. Анализ организационной структуры. SWOT (OTSW) анализ. Конкурентоспособность цен компании: стратегический анализ цепочки образования стоимости товара. Составление профиля внутренней среды…………………………………………………………….…………………75

Лекция 8. Стратегия и конкурентное преимущество. Общие стратегии конкуренции. Конкурентная позиция организации как фактор выбора стратегии конкуренции……………………………………………………………………….85

Заключение……………………………………………………………………...100

Список литературы…………………………………………………………….103

Введение

«Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям».

И. Ансофф

Современные организации функционируют и развиваются во все более сложных, динамичных и неопределенных условиях. Это требует от менеджеров эффективнее адаптировать свою организацию к меняющимся запросам потребителя, к нарастающей конкуренции, к интернационализации и глобализации бизнеса. В книге К. Ховарда и Э. Короткова «Принципы менеджмента»¹ подчеркивалось: «Обучение менеджеров – это лучшая подготовка общества к решению проблем будущего. Оно должно обеспечивать умение менеджера рационально и научно анализировать все обстоятельства». Соответственно, известные менеджеры акцентируют важнейший аспект стратегического менеджмента – ориентацию на перспективу, на продвижение организации от настоящего к будущему.

При этом нельзя обойти важную методологическую проблему. «Мы не можем предвосхитить сегодня то, что мы будем знать лишь завтра, т.е. мы не можем в настоящее время обладать знанием, которого у нас нет», – наиболее остро сформулировал её философ К. Поппер. Близка к нему позиция социолога Г. Риккерта: «Я не верю, чтобы возможно было предсказать даже ближайшее будущее с какой-либо уверенностью. То, что будет, зависит отчасти от решений отдельных индивидуумов или по крайней мере может испытать решающее влияние с их стороны. Индивидуальные же деяния не поддаются никакому предсказанию»². Казалось бы, крах социальных утопий и судьба «научного коммунизма» подтвердили ограниченность, пределы социальных предсказаний. Но сегодня возникла и успешно развивается специальная наука – «футурология» (наука о будущем). Футурологические концепции выступают методологической основой стратегического менеджмента.

Объективно стратегический менеджмент связан с человеческой потребностью – «знать, что будет», в духе популярной песни:

«Ну, что сказать? Ну, что сказать?

Устроены так люди.

Желают знать, желают знать,

Желают знать, что будет».

Отмечая возрастающую значимость стратегического менеджмента в современных условиях, многие отечественные и зарубежные исследователи говорят об обостряющемся противоречии: необходимость принимать решения в условиях неопределенности и при недостаточных знаниях о возможных последствиях этих решений: «Эффективно выявлять и устранять неопределенность условий хозяйственной деятельности – вот решающий вопрос современного управления. Неопределенность представляет собой совокупность обстоятельств, не являющихся для руководителей очевидными, но влияющих – тем не менее – на решение проблем управления»³; «Большинство компаний пытается опереться на аналитические, программные, детерминистские методы и называет это стратегией того глубинного процесса, который на самом деле причудлив, полон сюрпризов, стохастичен (случаен, вероятен). Это не дело. Природа масштабных событий одерживает верх над нашими попытками приручить их. Если мы хотим добиться хоть какого-то успеха в обновлении, то должны идти вместе с потоком. Мы должны усвоить такие стратегические методы, которые соответствовали бы непредсказуемым факторам внешней среды»⁴. За прошедшие годы эта неопределенность, непредсказуемость резко возросла, став серьезной проблемой в управлении организацией.

Для современного менеджера важно уяснить, насколько остро проявляется отмеченное противоречие в деятельности его организации или той отрасли, к которой она относится. Соответственно, возрастает значимость умения менеджера определить перспективы, разработать стратегию (отрасли, организации) в условиях такой неопределенности. Собственно, эти задачи всегда были значимыми для эффективного руководства. Как мудро отмечал еще в сер. XIX в. Президент США А. Линкольн, «догмы спокойного прошлого никогда не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать». Уже во второй половине ХХ в. игнорирование перспектив становилось серьезным препятствием развития даже в наиболее индустриальных странах. Еще в конце 1980-х годов в докладе Массачузетского технологического института (США) отмечались наиболее распространенные слабости руководства корпораций: стремление к сиюминутной финансовой отдаче без заботы о перспективе; узость взглядов; отсутствие сотрудничества как внутри фирм, так и между ними; неумение научить и стимулировать работников; хроническая неспособность реализовать изобилие изобретений и рационализаторских предложений в надежные изделия с оптимальной ценой. «Типичная компания, решая текущие проблемы, живет лишь одним днем. Ее руководители совершенно не занимаются перспективным планированием»⁵. Да и само развитие стратегического менеджмента отставало от динамики социально-экономических и технологических перемен. По оценке американского теоретика менеджмента Р. Уотермена, «большинство компаний пытается опереться на аналитические, программные, детерминистские методы и называет это стратегией того глубинного процесса, который на самом деле причудлив, полон сюрпризов... другими словами, стохастичен. Это не дело, Природа масштабных событий одерживает верх над нашими попытками приручить их. Если мы хотим добиться хоть какого-то успеха в обновлении, то должны идти вместе с потоком. Мы должны усвоить такие стратегические методы, которые соответствовали бы непредсказуемым факторам внешней среды»⁶. В XXI в. эти задачи стали как никогда актуальными и серьезно, качественно усложнилась их реализация.

«Неумение работать с будущим» известный российский специалист по теории организации А.И. Пригожин назвал одной из «самых за­старелых и тяжелых болезней» многих российских организаций. По его оценке, «большинство стратегий – самодельные, построенные без современных методов, и поэтому дальше при­вычного долгосрочного планирования они не идут. Но долгосрочное планиро­вание безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегическо­го управления большинству руководителей незнакомы»⁷.

Не избавившись от такого «неумения», невозможно будет решать вопросы развития в России инновационной экономики.

Современный стратегический менеджмент выступает как рыночное стратегическое управление, призванное в большей степени учитывать развитие рынка и внешнее окружение. Процесс управления в нем все более носит упреждающий, а не реактивный характер. Хотя многие исследователи их не противопоставляют, позитивно трактуя и реактивность. В частности, такова позиция А. Томпсона и А. Стрикленда: «Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся)». «Стратегия компании, как правило, состоит из 1)продуманных целенаправленных действий и 2)реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу».

Конечно, нужно учитывать и возрастающую сложность разработки и реализации стратегии. Еще А. Файоль отмечал: «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений об­стоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавли­вает то оружие, к которому надо прибегнуть при неожи­данных обстоятельствах» По оценке известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, «стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – управление по результатам»; «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего решения на сегодняшние решения». П. Гетти считал: Фирма «должна планировать все, что пойдет не по плану». В этих – разных по времени – положениях отразились основные аспекты стратегического менеджмента.

Именно поэтому освоение проблематики «стратегического менеджмента», формирование умения разработать и реализовать стратегию своей организации, фирмы (или её функционального, линейного или территориального подразделения) является важнейшим компонентом в становлении современного менеджера. Сегодня возрастают требования к менеджеру, к его стратегическому мышлению, умению разрабатывать и реализовывать стратегию своей организации, органа государственного и муниципального управления.

Для современного менеджера необходимо:

• знание основ своевременного предвидения и учета возникновения позитивных и негативных тенденций социально-экономического развития;

• умение разрабатывать мероприятия по локализации и устранению недостатков, определять потребности в изменениях и нововведениях;

• знание современных методов социально-экономической диагностики;

• умение организовать и провести практические исследования социально-экономиче­ской обстановки, конкретных форм управления;

• владение методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и умение оценить их состояние по потенциальным возможностям экономического, социального и организационного развития, навыки составления программ нововведений и разработки плана мероприятий по реализации этих программ;

• умение самостоятельно принимать решения по вопросам совершенствования социально-экономической деятельности и оптимизации управления организацией;

• умение разрабатывать варианты управленческих решений и обосновывать

их выбор по критериям социально-экономической эффективности;

умение осуществлять социально-психологическое регулирование в коллективе, разрабатывать программы и планы социального развития.

Структура курса «стратегический менеджмент» разными авторами предлагается неодинаковая. Приведем конкретные примеры, ориентируясь на наиболее известные учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов:

• О. С. Виханский: Общая характеристика стратегического управления. Проведение анализа среды. Формирование миссии и целей организации. Выработка стратегии фирмы. Выполнение и контроль стратегии. Стратегия продукта. Стратегия использования человеческого потенциала⁸.

• В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова: Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегическая оценка: анализ внешней среды, управленческий анализ, портфельный анализ. Стратегические решения: конкурентные преимущества, отраслевые и глобальная стратегии. Реализация стратегии. Сетевые модели в стратегическом менеджменте⁹.

• А .Томпсон, А. Стрикленд: Процесс стратегического управления. Формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегий. Анализ ситуации в отрасли и в компании. Стратегия и конкурентное преимущество. Маркетинговая стратегия. Корпоративные стратегии диверсификации. Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура; бюджеты, политики; культура и руководство¹⁰.

• Р. А. Фатхутдинов: Научные подходы к менеджменту. Управление циклами развития товара. Разработка стратегического управленческого решения. Анализ конкурентных преимуществ. Формирование стратегии фирмы. Стратегия повышения качества товара. Стратегия ресурсосбережения. Стратегия организационного развития. Организация разработки и реализации стратегии фирмы¹¹.

Заметно разнообразие позиций и подходов, что отражает основные трудности выделения объекта и предмета стратегического менеджмента. В рамках нашего курса мы ориентируемся на те проблемы стратегического менеджмента, которые преимущественно типичны для подходов разных авторов, что не исключает возможности для каждого из студентов обратиться к конкретным работам, где рассматриваются и другие (особые или альтернативные) подходы.

На обеспечение такой возможности нацелен и список литературы, который достаточно широк (по представительству отечественных и зарубежных авторов) и включает не только работы последних пяти лет (хотя их значительно больше), но и издания прошлых лет, не утратившие, на наш взгляд, теоретической и практической значимости и сегодня. Ориентиром для нас выступает мудрый совет П. Друкера: «гораздо важнее то, чтó правильно, а не то, ктó прав». В список литературы включены и электронные ресурсы. Борьба с таким распространенным в студенческой среде явлением, как «скачивание», не должна вести к недооценке роли Интернета. Будущий менеджер должен вырабатывать в себе умение осмысливать и анализировать разнообразные источники, какими бы они не были – печатные, электронные и т.д.

Акцентируем жанр учебно-методического пособия – это не научное издание, а то, как мы – преподаватели осмыслили основное содержание этих разнообразных источников, в нашей интерпретации – это рекомендации студентам («рекомендации к размышлению»).

Но нельзя стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии¹². С этим связана практическая направленность курса. Основной итог освоения дисциплины – не только (и не столько) знание основных понятий и проблем стратегического менеджмента, сколько самостоятельная разработка стратегии организации. Для большей целенаправленности и эффективности этой самостоятельной работы рекомендуем Вам осуществлять её в соответствии с предлагаемым алгоритмом подготовки самостоятельной работы по курсу:

1. Название «Стратегия организации» (указать конкретное предприятие, фирму, орган муниципального /государственного управления или их линейное, функциональное, территориальное подразделение; желательно сохранить преемственность в выборе объекта с курсовыми работами, которые выполнялись ранее, – по общему и социальному менеджменту /управлению сервисом/, маркетингу, социологии и психологии управления; с самостоятельными работами по другим управленческим и социально-экономическим дисциплинам).

2. Во «Введении» необходимо:

2.1. кратко раскрыть сущность стратегического управления, его особенности и значимость в современный период (особенно – для оптимального и эффективного развития исследуемой организации);

2.2. четко определить цели и задачи вашего анализа (включая возможные ограничения по выбору объекта, по типу, виду и характеру разрабатываемой стратегии);

2.3. дать общую характеристику выбранного объекта (профиль деятельности, организационная структура, основные производственно-экономические показатели, структура и состав персонала) – желательно в динамике за 2-3 последних года;

2.4. отметить используемые вами методы анализа.

3. Анализ системы разработки и реализации стратегии в исследуемой организации предполагает:

1. . выявление – на каком из этапов развития стратегического менеджмента находится исследуемая организация;

2. . характеристика принимаемых в организации управленческих решений;

3. . определение – какой образ действий при разработке стратегии в организации преобладает.

4. Выбор типа, вида и характера разрабатываемой стратегии:

4.1. по типу – корпоративная (портфельная), деловая (подразделенческая), функциональная;

4.2. по виду – организационная, кадровая, продуктовая, рыночная (маркетинговая), конкурентная, технологическая; традиционная – инновационная;

4.3. по характеру – концентрированный рост; интегрированный рост; сокращение; соединительная, приспособительная, силовая и пионерская стратегии.

5. Выявление этапа процесса разработки и реализации стратегии организации, на котором вы подключаетесь.

6. Осуществление – в соответствии с выявленным этапом, на котором вы подключаетесь – разработки стратегии или её корректировки (если в организации она уже реализуется).

6.1 уточнение миссии организации;

6.2 уточнение целей стратегического развития организации (разработка «дерева целей» или «дерева проблем»);

6.3 оценка и анализ внешней среды (OTSW-анализ, матричный анализ, выявление конкурентных преимуществ; карта стратегических групп конкурентов; PEST-анализ и др.);

6.4 оценка и анализ внутренней среды (SWOT-анализ, матричный анализ, ресурсный анализ и др.);

6.5 оценка степени риска и учета «слабых сигналов».

7. Разработка конкретного прогноза или стратегического плана, стратегии организации на определенный период на перспективу.

В конечном счете, стремление не только изложить основные теоретические положения стратегического менеджмента, но и помочь каждому студенту подготовить самостоятельную работу «Стратегия организации» − основной ориентир, которым руководствовались авторы методического пособия.

Пожелание Вам успеха в самостоятельной работе хотелось бы сочетать с важной рекомендацией. Американские теоретики менеджмента Дж. Коллинз и Дж. Поррас проанализировали опыт многих самых преуспевающих компаний ХХ в.¹³. Как оказалось всех их объединяет умение (и готовность!) сочетать несовместимое. Стремление к стабильности и постоянное обновление, вùдение крупной перспективы и внимание к мельчайшим деталям, творческое мышление и рациональный анализ – совместным действием этих движущих сил рождаются великие организации¹⁴. Авторы назвали это качество «Гением И», противопоставив его «Тирании ИЛИ», парализующей развитие уверенности, «что нужно обязательно выбирать что-нибудь одно, «или-или», а совместить то и другое невозможно». Хотелось бы пожелать нашим студентам – будущим менеджерам вырабатывать в себе качество «Гения И».

И еще один совет: помните, что самыми неэффективными являются

стратегии:

• которых нет;

• те, которыми озабочен лишь руководитель, и до которых всем остальным – «до лампочки»;

• те, о существовании которых исполнители и не догадываются;

• стратегии, опирающиеся на случайные внешние факторы, связи и т. д.

Постарайтесь представлять более эффективные стратегии.

Лекция 1. Сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент в системе менеджмента

Стратегический менеджмент в системе менеджмента. Менеджмент. Основные функции менеджмента. Три аспекта анализа менеджмента (отраслевой /сферный/, институциональный, процессный).

Уже в курсе общего менеджмента вы знакомились с сущностью менеджмента. Из разнообразных определений менеджмента выделим те, которые могут быть наиболее полезны в характеристике стратегического менеджмента (тут, как и в дальнейшем, чтó сказано, каково содержание определения, важнее чем, ктó сказал):

• Менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей.

• Менеджмент предполагает достижение целей управления через эффективную работу людей путем мотивации их трудовой активности¹⁵.

• Менеджмент отождествляется с умением руководить, принимать правильные решения и означает область науки и практики управления людьми и организациями. Менеджмент –тип научно-практического управления, т.е. руководство людьми и производством, которое позволяет решать поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем; это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли¹⁶;

• Менеджмент – вид профессиональной деятельности людей по организации достижения целей системы, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора¹⁷.

При этом важно подчеркнуть, что менеджмент (от англ. to manage) означает не только управлять и руководить, но и организовывать, координировать, согласовывать. Соответственно и менеджеры – не только управленцы, принимающие управленческие решения, но и все, кто непосредственно участвует в разработке и реализации управленческих решений (сбор, обработка и анализ информации, разработка альтернатив и вариантов управленческих решений, определение критериев выбора наиболее оптимальных и эффективных решений, выбор их, организация и контроль за их реализацией, анализ и внесение необходимых корректив); не только руководители высшего уровня (топ-менеджеры), но и руководители среднего и низшего уровня; организаторы (в том числе и своего дела), координаторы, специалисты по согласованию различных интересов, предотвращению, разрешению или смягчению конфликтов.

Стратегический менеджмент – неотъемлемая часть менеджмента. Поэтому и к нему относятся все разнообразные характеристики, присущие менеджменту в целом:

2.1

процесс

управления

1.1

искусство 2.2

управления функции

управления

МЕНЕДЖМЕНТ

1.2 3.1

наука люди,

управления 3.2 управляющие

органы и организацией

аппарат

управления

Рис. 1. Структура менеджмента

В структуре менеджмента можно выделить три блока:

• прежде всего, менеджмент – это единство его теоретической и практической сторон (что и реализуется в трактовке менеджмента как науки и искусства; последнее используется не в современном, а в традиционном значении – от лат. art – искусство, мастерство, умение, сохранившееся в русском языке – искусный мастер);

• следующий блок отражает единство процессуальности и функциональности в менеджменте. Характерно, что Р.Л. Дафт определяет процесс менеджмента через реализацию его функций, выделенных еще А.Файолем:

Функции менеджмента

Планирование

Выбор целей и определение

путей их достижения

Ресурсы

Контроль

Наблюдение за предпринимаемыми действиями и внесение корректив

Организация

Распределение ответственности за выполнение рабочих задач

Результаты

деятельности

Достижение целей, товары, услуги, производительность, эффективность

Лидерство (руководство)

Использование влияния для мотивации работников

Рис. 2. Процесс менеджмента

• наконец, третий блок подчеркивает единство персоналистской (личностной) и институциональной сторон менеджмента (что означает: управление – в конечном счете – осуществляется не теми или иными органами /администрация предприятий, организаций и учреждений; органы государственной власти и местного самоуправления/, а людьми, менеджерами, управленцами).

Переходя к стратегическому менеджменту, отметим: его сердцевина – планирование – является важнейшей общей функцией менеджмента; разработка стратегии, опираясь на теоретические характеристики сущности программно-целевого и проблемного подходов к управлению, предполагает и развитие практических умений менеджера по социальной диагностике и прогностике, по разработке и реализации стратегии. Это отражается уже в самом общем определении стратегии (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») – общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и в дальнейшем корректируемой в связи с изменением условий.

Основная проблема разработки стратегии – её научное обоснование. Или проще: нужно ли при разработке стратегии учитывать реальную ситуацию, наличие соответствующих ресурсов и условий, степень риска, достижимость поставленных целей или управленец, менеджер может спланировать все, что захочет, может – как утверждалось в известных песнях советских времен – «сказку сделать былью», когда «нам нет преград ни в море, ни на суше»? При разработке первых пятилетних планов среди советских экономистов развернулась характерная дискуссия:

• «Одно из двух: или мы хотим иметь серьезные и реальные планы и в таком случае должны говорить в них лишь то, на что имеем известные научные основания; или мы будем продолжать заниматься всевозможными «смелыми» расчетами и выкладками на будущее без достаточных оснований, и тогда мы должны заранее примириться, что эти расчеты произвольны, что такие планы лишены реальности. Но какая цель и цена таких планов? В лучшем случае они остаются безвредными, потому что они мертвы для практики. В худшем – они будут вредными, потому что могут ввести практику в жестокие ошибки»¹⁸.

• «Мы никогда не откажемся от своих целей только потому, что их осуществление не обеспечено стопроцентной вероятностью, ибо воля пролетариата и наши планы, концентрирующие эту волю для борьбы за поставленные им перед собой задачи, сами могут и должны стать тем решающим шансом, какого недоставало для их успешного разрешения»¹⁹

Оцените обе эти позиции. С какой из них вы согласны и почему? В какой мере эти дискуссии актуальны и сегодня при разработке стратегических планов развития фирм и организаций?

Важно учесть еще один важный аспект анализа менеджмента, который нужно учитывать, обращаясь к проблематике стратегического менеджмента: возможность рассматривать менеджмент в ракурсе трёх подходов:

Рис. 3. Три основных подхода к анализу менеджмента

Итак, стратегический менеджмент – это вид менеджмента, выделяемый на основе сквозного, процессуального подхода. Но целостность менеджмента требует, чтобы, выбирая конкретный объект, стратегию которого вы будете разрабатывать, вы учли и два других подхода. Сферный, отраслевой подход позволит вам уточнить профиль (производство товаров или услуг, торговля, социальная сфера и т.д.) избранного объекта, а институциональный подход – конкретизировать этот объект, соотнести с конкретной организацией, органом власти и местного самоуправления.