Склад і послідовність розробки основного (загального) бюджету підприємства

Операційні бюджети — сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові результати діяльності.

Фінансові бюджети - сукупність бюджетів, що відображають запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.

Процес бюджетування складається з таких стадій:

1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюджетів;

2) визначення обмежувальних факторів (попит на продукцію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, обладнання, інших ресурсів тощо);

3) підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;

4) попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обговорення з вищим керівництвом підприємства;

5) складання операційних та фінансових бюджетів підприємства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;

6) затвердження бюджетів та організація їх виконання.

Існують такі підходи до складання бюджетів:

1) бюджетування через прирощення;

2) бюджетування «від нуля».

Бюджетування через прирощення — це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації виробництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив'язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автоматично переноситися на новий бюджетний період, втрати передбачатися в нормах і т. ін.

Бюджетування «від нуля» — це такий метод складання бюджетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюджетування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, кваліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.

Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюджетів.

До складу бюджетного комітету входять представники вищого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).

Функції бюджетного комітету:

— визначення бюджетної політики;

— вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

— перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);

— схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);

— аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Існують три підходи до організації процесу бюджетування:

1) згори — вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприємства);

2) знизу — вгору (складання бюджетів починається у підрозділах);

3) комбінований: знизу — вгору / згори — вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).

Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складається на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварталу) бюджетування буде продовжено на такий же період в майбутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовлений річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, аналізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.