Вимоги, пред’являємі до індивідуально-ділових якостей менеджера
Індивідуально-ділові якості менеджера значною мірою визначають його досвід і здібності. Досвід керівника формується в результаті його навчання, придбання практичних навичок, уміння і звичок. Досвід – це професійна майстерність, що багато в чому залежить від стажу роботи. Досвід визначає насамперед професійну компетентність менеджера, тобто знання справи. Професійна компетентність виявляється в теоретичних пізнаннях в області управління, економіки, права, в аналітичних здібностях і в здатності передбачення перспектив розвитку керованого підприємства. Не остання роль належить педагогічним навичкам і умінню об'єктивно оцінювати здатності підлеглих і доручати їм роботу, що відповідає їхнім здібностям. Важливо також наявність трудових навичок у керівника.
Досвід припускає і морально-етичну зрілість керівника. Це означає насамперед чесність, порядність, вірність даному слову, дотримання принципів моралі й етики, а також розвите почуття відповідальності і самокритичність; свідомість, дисциплінованість, дотримання державних інтересів і інтересів колективу. Однак, навіть маючи досвід і морально-етичну зрілість, далеко не кожен працівник може стати менеджером. Для цього ще необхідні управлінські здібності і визначені особисті якості.
–
це
якості особистості, дані від природи.
Вони не зводяться тільки до знань і
навичок, а припускають наявність
уроджених здібностей бути лідером, мати
уміння впливати на поводження інших
людей, тобто управлінські здібності
припускають у менеджерів наявність
організаторських здібностей і визначених
особистих якостей.
До організаторських здібностей відносять:
ч
ітке
визначення мети діяльності об'єкта
управління;уміння планувати свою роботу і роботу підлеглих, здатність координувати діяльність підрозділів;
здатність роз'яснити завдання і проконтролювати його виконання;
енергійність, заповзятливість.
До особистих якостей менеджера в першу чергу варто віднести комунікабельність, чарівність, доброзичливість, урівноваженість. При цьому однією з основних вимог є комунікабельність, тобто здатність до спілкування, уміння встановлювати контакти. Немаловажну роль грає урівноваженість. Загальновідомо, що, наприклад, сангвініки мають більше шансів стати гарними менеджерами, чим холерики, флегматики, чи меланхоліки завдяки своїй урівноваженості.
Керівник повинний прагнути привести підприємство до успіху й усвідомити, що він не зможе цього домогтися в одиночку. Тому він повинний домагатися довіри своїх підлеглих, переборювати труднощі, чітко ставлячи питання і вирішуючи їх.
Організація праці керівника
уміння
очолювати колектив
І уміння організувати
Менеджер повинний уміти створювати свою "команду", тобто згуртований колектив сподвижників, здатний вирішувати задачі, що стоять перед організацією.
Однак створення "команди" не означає зниження відповідальності керівника і вседозволеності у вчинках. Навпаки, гарному керівнику повинна бути притаманна нетерпимість до недоліків і висока вимогливість до себе і до своїх підлеглих. У той же час керівнику повинна бути властива висока культура спілкування, проявами якої є такт, ввічливість, делікатність у спілкуванні з підлеглими. Керівник – це не тільки глава фірми, але і людина, відповідальна за долю підлеглих йому людей. Тому турбота про колектив і про кожного працівника окремо – невід'ємна риса гарного керівника. У відповідь на турботу керівника працівник намагається виконати доручену справу краще і швидше, що в кінцевому рахунку підвищує ефективність роботи організації. Ефективність роботи значною мірою залежить від уміння працювати з людьми. Менеджер повинний також вміти організувати свою особисту роботу. Мова йде насамперед про вироблення керівником оптимального, стосовно до конкретних умов, режиму власної праці. Правильна організація особистої роботи припускає володіння такими основними видами праці керівника, як робота з документами, здійснення службових контактів і бесід з відвідувачами, телефонні розмови, проведення нарад, контроль виконання.
Робота з документами. Директори великих підприємств (організацій) у нашій країні затрачають на цей вид діяльності до 20 % робочого часу. Існують різні напрямки економії часу при роботі з документами; скорочення надлишкової інформації, обмеження обсягу документів, що надходять до керівника , передача права підпису документів виконавцям у рамках, передбачених законодавством, широке використання технічних засобів. Наприклад, використання диктофонів дозволяє уникнути чернеток документів і скоротити час на їхню підготовку в 2-3 рази.
Службові контакти і бесіди з відвідувачами. Можуть проводитися з ініціативи керівника чи на прохання підлеглих. Керівник повинний вчити підлеглих раціонально і чітко викладати й обґрунтовувати свої припущення, наприклад, за наступною схемою:
суть пропозиції чи прохання співробітника;
що має намір чи повинний зробити він сам по даному питанню;
що заважає чи гальмує здійснення його пропозицій;
що він хоче конкретно від керівника;
хто з працівників безпосередньо зв'язаний з порушеними проблемами і зможе сприяти їхньому рішенню.
При проведенні бесіди керівник повинний вислухати думку підлеглих і по отриманій у ході бесіди інформації прийняти рішення. Для раціоналізації прийому відвідувачів керівнику необхідно установити графік їхнього прийому в залежності від переліку службових питань і категорій працівників, а також виділити визначені дні і години для прийому співробітників з особистих питань.
Телефонні розмови. Вони займають 25 % часу керівника. Аналіз показує, що на багато з яких дзвінків керівник узагалі міг би не відповідати, довіривши рішення питання секретарю чи референту. Телефонні розмови повинні бути діловими і короткими. Однак варто пам'ятати, що по першому дзвонику створюється враження про фірму. Тому менеджер повинний учити підлеглих лаконічно, точно і коректно відповідати на питання по телефону.
Проведення нарад. Наради складають значну питому вагу в структурі витрат робочого часу керівників (15-25 %). Їхнє проведення - необхідна форма роботи менеджера, у ході якої відбувається обмін інформацією між керівником і підлеглими, виробляються і виносяться на обговорення варіанти управлінських рішень і приймаються рішення. Крім нарад, на яких приймаються рішення, можуть проходити наради, зв'язані з роз'ясненням і уточненням задач по реалізації рішень, за підсумками виконання рішень і оцінці їхніх результатів, а також оперативні наради.
Проведенню наради передує підготовча робота. Приступаючи до підготовки наради важливо чітко сформулювати порядок денний, визначивши коло питань, що підлягають обговоренню. Далі потрібно зібрати і підготувати інформацію, необхідну для наради (часто її оформляють у виді основної доповіді, текст якої роздають учасникам заздалегідь), визначити коло учасників, час і місце проведення. На нараду повинні бути запрошені працівники, компетентні в обговорюваній проблемі (при цьому бажано, щоб число запрошених було не більш 10 чоловік), час проведення наради визначається як правило в першій половині дня, до обіду. При цьому бажано, щоб тривалість наради не перевищувала регламент. Оптимальною вважається тривалість наради від 45 хвилин до 1 години. Наради краще проводити в спеціальному приміщенні, а не в кабінеті керівника. У процесі підготовки наради беруть участь і технічні виконавці (секретарі, референти). Їм доручається оповіщення учасників наради про час, місце, мету проведення і підготовка технічної бази для її проведення.
Керівник відкриває нараду коротким вступним словом, у якому чітко формулює основну мету наради, нагадує регламент, повідомляє про час роботи і надає слово виступаючим. Оптимальна тривалість виступу – у межах 3-5 хвилин. Під час обговорення питань керівник стежить за регламентом, направляє обмін думками шляхом постановки додаткових питань і пропозицій висловитися. При цьому вкрай важливо фіксувати нові ідеї і пропозиції, що сприяють оптимальному рішенню обговорюваних проблем. На закінчення наради керівник підводить його підсумки. За результатами наради, крім протоколу, складається директивний документ, у якому відбивають прийняте рішення. За перетворенням у життя прийнятого рішення здійснюється контроль, що покладається на компетентну комісію, сформовану з числа учасників наради.
Контроль виконання. Своєчасне і якісне виконання підлеглими рішень і розпоряджень потребує від менеджера контролю за виконанням доручень. Це привчає підлеглих до дисципліни і чіткості в роботі. Контрольні функції займають у бюджеті робочого часу керівника до 20 %. Контроль повинний бути безупинним, діючим.