3. Типи організаційних структур управління

лінійна,

функціональна,

лінійно-функціональна,

програмно-цільова і дивізіональна,

матрична, інші.

Лінійна структура управління характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник-єдиноначальник, що здійснює керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджує у своїх руках усі функції управління. Ця структура базується на вертикальному поділі праці і приводить до управління по рівнях. Вона дозволяє оперативно приймати рішення і забезпечувати їх виконання, не прибігаючи до систем стимулів і мотивацій. Графічна структура представлена на рис. 5.

Разом з тим лінійна структура управління має ряд мінусів: недостатня компетентність окремих керівників, келійність при прийнятті рішень, кастовий підбор кадрів і т.п.

Рис. 5 – Лінійна структура управління.

Сутність функціональної структури в тім, що вона припускає спеціалізацію виконання окремих функцій управління. Для здійснення цих функцій виділяються спеціальні підрозділи. Функціональна організація базується на горизонтальному поділі управлінської праці, що припускає розподіл великого обсягу роботи на частини.

Рис. 6 – Функціональна структура управління.

Переваги функціонального управління в більш компетентному рішенні спеціальних питань, недоліки – у зниженні відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки (часом суперечливі) від декількох менеджерів.

Для того, щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, її задачі повинні бути скоординовані за допомогою горизонтального і вертикального поділу праці. Широкі можливості для такого координування дає лінійно-функціональна структура управління.

Лінійно-функціональна структура застосовується у великих організаціях, фірмах, коли для виконання окремих функцій створюються самостійні відділи – бухгалтерія і плановий відділ, кадрів і т.д. При цьому керівники підприємств, його заступники здійснюють лінійне керівництво підвідомчими підрозділами, тобто здійснюють безпосереднє управління – видають накази, розпорядження з питань, що входять у їхню компетенцію.

Ф

Директор (президент)

ункціональні служби виконують свої конкретні функції, а стосовно підвідомчих виробничих підрозділів – функціональні. Керівники і їх працівники не мають права давати розпорядження безпосереднім виконавцям. Якщо виникає потреба втрутитися в роботу підрозділів з питань, що входять у їх компетенцію, вони готують пропозиції (проект наказу, розпорядження) лінійному керівнику. Переваги лінійно-функціональної структури в тім, що здійснюється кваліфіковане управління підвідомчими підрозділами. Недоліки структури - в її недостатній гнучкості, що утрудняє координацію діяльності підрозділів. Але така структура є більш розповсюджена в управлінні підприємствами, організаціями в сучасних умовах, особливо в ресторанному господарстві і торгівлі, де переважають суб'єкти управління із середніми обсягами діяльності.

Зам. директора (віце-президент)

Виробничий відділ

Технічний відділ

Відділ постачання

Відділ маркетингу і реклами

Відділ кадрів

Плановий відділ

Бухгалтерія

Юрисконсульт

Керівники підприємств,

структурних підрозділів, баз, складів

Рис. 7 – Лінійно-функціональна структура управління.

Лінійно-штабна організація управління – це коли за основу береться лінійна структура управління, але в кожній ланці управління створюються штаби (тобто функціональні служби), у яких працюють фахівці. Штаби готують кваліфіковані рішення. Однак рекомендації цих функціональних органів управління стають обов'язковими для виконання відповідними виробничими підрозділами тільки після утвердження їх керівником-єдиноначальником. Функціональні підрозділи не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Рис. 8 – Лінійно-штабна структура управління

Більш складними типами структур управління є структури з тимчасовими органами. Це управління по проекту і матрична структура управління.

Система управління по проекту застосовується в тих організаціях, де здійснюються часті перебудови апарату управління в зв'язку з упровадженням нової техніки і технології. З метою форсування технічного відновлення створюються на визначений період часу органи управління, що організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій, включаючи модернізацію устаткування, підготовку кадрів, матеріально-технічне оснащення, комп'ютеризацію.

Рис. 9 – Система управління по проекту

Як правило така система управління після рішення покладеної на неї задачі ліквідується чи трансформується.

Матрична структура управління теж створюється на певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Звичайно вона базується на сполученні лінійної структури управління і управління по проекту. Лінійна організація управління зберігається для регулюючого впливу по головних напрямках діяльності підприємства: науковим дослідженням, технологічній підготовці дослідного виробництва, збуту і т.п. Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми, переборюючи внутрішньоорганізаційні бар'єри і ліквідуючи можливі протиріччя, що виникають у ланках лінійної структури. Однак і ця система нерідко породжує відносини подвійного підпорядкування, тому що той самий працівник може одержувати різні указівки від лінійного керівника і керівника проекту.

Система управління по проекту і матрична структура управління не здобули поширення в торгівлі і ресторанному господарстві. В даний час у міру приватизації підприємств відбувається спрощення структур управління і сполучення задач і функцій окремих структурних підрозділів, удосконалення організаційних форм управління. Зрозуміло, ці процеси відбуваються з урахуванням специфіки і масштабу діяльності підприємств. Для торгових організацій найбільш характерна лінійно-функціональна структура апарату управління, що включає директора, заступників по комерційній діяльності і по загальних питаннях і цілий ряд функціональних підрозділів, таких, як бухгалтерія, відділ кадрів, плановий відділ, відділ маркетингу і т.д.

Дивізіональна структура. Виникнення дивізіональних структур сприяло значному розширенню діяльності фірм (слово дивізіон від англійського слова division – поділ, частина). Розширення діяльності здійснювалося по географічній ознаці, коли фірма виготовляла і реалізувала свою продукцію не тільки в одному регіоні, але й в інших регіонах, країнах та за кордоном. Приміром є Мак-Дональдс, що має свої філії в багатьох країнах (з 5500 підприємств 1100 – за кордоном).

Розширення діяльності може здійснюватися за рахунок того, що фірма випускає продукцію різного призначення чи одного виду, але для різних груп споживачів (диверсифікованість діяльності). Тому у фірмі створюється центральний апарат, на який покладені функції стратегічного планування, контролю, у т.ч. фінансового, упровадження нововведень.

Дивізіональні структури підрозділяються на: продуктові; структури, орієнтовані на споживача; регіональні.

Рис. 10 – Дивізіональна структура управління (продуктова)

Рис. 11 – Дивізіональна структура управління

(орієнтована на споживача)

Рис. 12 – Дивізіональна структура управління (регіональна)

Програмно-цільова (проектна) структура застосовується тоді, коли підприємство повинне вирішити складну проблему, що не зможуть вирішити фахівці підприємства самостійно. Тому створюється структура під програму на чолі з керівником програми, запрошуваним з боку зі своєю командою професіоналів, наділяється засобами і виділяються фахівці з функціональних відділів організації. Після виконання програми ця структура розпускається, тому що вона тимчасова. Якщо одночасно виконується кілька програм, така структура називається матричною.

Рис. 13 – Матрична (програмно-цільова) структура управління

Дуже важливим аспектом у менеджменті є вирішення питання про взаємини між вищими і нижчими рівнями управління, тобто про співвідношення таких характеристик діяльності менеджера як повноваження, відповідальність.

З

Повноваження

Делегування

асобом, за допомогою якого керівництво встановлює зв'язок між управлінськими рівнями, є делегування повноважень.