6.3. Современное направление в развитии организационных структур

В се базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру и принимать во внимание существующие отношения соподчинённости, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации в организации, однако при этом должны быть факторы, определяющие соотношение “стратегия - структура”. Простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей. Хорошей её делают те проблемы, которые она не создаёт. Чем проще структура, тем меньше можно сделать ошибок. Разработку организационной структуры следует начинать с чёткой ориентации на ключевые виды деятельности, призванные обеспечить ключевые результаты. Они должны быть объединены в наиболее простую возможную структуру. Разработчик схемы должен всегда помнить о целях создаваемой структуры.

Сегодня современные организации основывают структуру на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке.

Причины снижения конкурентного преимущества: смешение функций, выполнение строго конкретных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия решений, растущая бюрократизация среднего управленческого звена, раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция. В таких условиях успех организации зависит от стратегий с существенными организационными возможностями, позволяющими быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды.

Современные типы структур обладают следующими характеристиками:

1. меньшее количество уровней управления;

2. создание рабочих групп из специалистов разных профессий;

3. создание проектных групп;

4. небольшой размах деятельности хозяйственных секторов;

5. небольшой штат сотрудников;

6. партнёрские отношения с основными поставщиками;

7. наделение рядовых сотрудников полномочиями;

8. свободный обмен информацией;

9. оснащённость компьютерами и системами телекоммуникаций;

10. акцент не на деятельность, а на её результат.

Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, изменённые рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.

Затем следует реорганизация – естественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий.

Рекомендации по борьбе с раздробленностью и излишними накладными расходами:

1. Составить общую схему бизнес– процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

2. Попытаться упростить процесс, исключая из него определённые участки и модернизируя оставшиеся.

3. Определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы.

4. Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии.

5. Взвесить все “за” и “против” относительно выведения за пределы организаций тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств.

6. Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал.

Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены, при этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей.

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и влияющие на международный успех организации:

1. Централизация принятия решений на международном уровне во всех областях, кроме разработки новых товаров.

2. Наличие широкомасштабных программ развития менеджмента и привлечение на высшие руководящие посты иностранцев.

3. Т ребования наличия международного опыта работы при выдвижении на высшие руководящие посты.

4. Обеспечение руководителей техникой.

5. Обязательность отчетности руководителей по продукту зарубежных филиалов перед управляющим.

6. Использование местных исполнителей для руководства операциями в зарубежных странах.

Процесс реализации стратегического плана включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:

1. Между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и её структурой, с другой.

2. Между стратегией и бюджетными ассигнованиями.

3. Между стратегией и политикой.

4. Между стратегией и внутренними поддерживающими системами.

5. Между стратегией и системой вознаграждения.

6. Между стратегией и корпоративной культурой.

Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей. Функциональные организационные структуры были популярны среди организаций, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Организационная структура управления по географическому признаку популярна у организаций, работающих на различных географических рынках или на обширных территориях. Матричные структуры хороши для организаций, которые нуждаются в раздельном управлении. Когда формальная организационная структура уже выбрана, её необходимо дополнить группами по выполнению заданий и системой поощрений, а также специальными проектными группами, венчурными группами, независимыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.