6.2. Стратегические преимущества и недостатки разменных организационных структур

Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятель­ности, чтобы привести в соответствие стратегию и структуру. Од­нако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потреби­тель, товар, технология. Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от аль­тернативных решений, которые не укладываются в рамки суще­ствующей функциональной структуры. Классические функцио­нальные структуры также обостряют проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче­ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи­рованные.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функцио­нальной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать междисциплинарная задача, выполняющая функции координации между фрагмен­тарными процессами и стратегически важными действиями.

Географическая организа­ционная структура хорошо подходит для организаций, проводящих в жизнь различ­ные стратегии в различных регионах. Стратегические преимущества: позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географическо­го рынка; передает ответственность за при­были/ потери на более низкий уро­вень; позволяет использовать преимуще­ства региона; региональные подразделения явля­ются хорошей школой для подготов­ки руководителей высшего звена. Стратегические недостатки: возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные под­разделения в зависимости от географии; существуют большие трудности в созда­нии единого корпоративного имиджа/ репу­тации в различных регионах; добавляет дополнительную службу управ­ления географическими подразделениями; может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.

Децентрализованные хозяйственные подразделения.

В ы­деление бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных руководителей чрезвычайно сложной. В разнопрофильном предприятии практи­ческое организационное построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а не наоборот. В многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обо­собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен­ным подразделением обычно передается руководителям производ­ственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные ди­ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под­разделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо­ты, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо­собленная бизнес-единица действует, как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стра­тегии, ключевых процедур и производства.

Децентрализованные бизнес единицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверси­фикации до тех пор, пока специфические организационные мероприя­тия по координации однотипных действий и родственных хозяйствен­ных подразделений не будут проведены.

Стратегические преимущества: предполагает логичную и работоспособ­ную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверси­фицированных организациях; ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения; разрешает каждой бизнес-единице созда­вать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функ­циональные требования; освобождает исполнительного директора от рутинной работы, позволяя ему заниматься стратегией компании; переносит ответственность за доходы/потери компании на руководителей бизнес-единиц.

Стратегические недостатки: может привести к дублированию управ­ленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административные управлен­ческие расходы; создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое — на уровне предпри­ятия; может привести к излишней конкурен­ции предприятий в борьбе за корпора­тивные ресурсы и внимание; автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия.

Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объеди­нение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя. СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов (совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, общие ключевые факторы ус­пеха, единые возможности технологического роста и т.д.) для всех членов группы.

Стратегические преимущества: обеспечивает стратегически правиль­ный путь организации; позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ; обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразде­лений; делает задачу определения стратегиче­ских перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной; помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максималь­ными возможностями роста.

Стратегические недостатки: очень просто определить и объеди­нить бизнес-единицы в СБГ; СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития; опасность попадания вице-президент СБГ в ловушку из-за плохо определенных полномочий.

СБГ-структуры имеют смысл для уп­равления широко диверсифицирован­ными компаниями и усиления страте­гической координации между разоб­щенными сферами деятельности своего рода перекрестного опы­ления деятельности различных видов бизнеса, идеально способ­ствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков.

Отличительной чертой матричной структуры явля­ется то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересе­каются (образуя при этом матрицу), и ответственность за приня­тие решений в каждом элементе матрицы делится меж­ду руководителями бизнеса/проектов/венчурных команд и руководителями функциональных подразделений и процессов. В матричной структуре система подчине­ния носит двойственный характер: с одной стороны, подразде­ления, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предпри­ятие, а с другой — подразделения организации, выполняющие опре­деленные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный вид продукции или деятельности, проект, процесс или особые венчурные подразде­ления.

С тратегические преимущества: позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития; обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения; позволяет принимать решение на основе принципа: «лучше для организации в целом»; обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий.

Стратегические недостатки: очень сложно управлять; трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности; сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к не­рациональным затратам времени; трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созида­тельному предпринимательству.

Матричные структуры, хотя и являют­ся сложными для управления, а ино­гда и очень громоздкими, дают организации возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для под­держки реализации выбранной стратегии. Во многих организациях в дополнение к организационной структуре управле­ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда­вать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту­пать следующие группы.

1. Проектные группы: создается отдельная, независимая ра­бочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара и т.д.). Проектные группы особенно приспособле­ны для решения уникальных, трудно прогнозируемых за­дач, которые практически невозможно решить при обыч­ной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий: состоят из руководителей высшего звена и/или специали­стов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, ко­гда необходима координация разных направлений деятель­ности, а также в целях обмена опытом между специалиста­ми, выполняющими различные функции.

3. Венчурные группы: создаются для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых ви­дов деятельности. Многие компании применяли такой подход с целью возродить предприни­мательский дух.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привле­каются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен­тов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разра­ботка новых моделей.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют спе­циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Та­кие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награж­даться по итогам работы.

6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе­ны, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом.