5.3. Корректировка структуры организации
Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. Корректировка может привести к серьёзным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации. Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.
Ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку или разработку нового проекта:
изменение внешней экономической обстановки;
неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и т. д.);
перегрузка высшего руководства;
изменение технологий управления;
разногласия по организационным вопросам;
необходимость перераспределения прав и функций;
отсутствие перспективы.
При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.
Таблица 4
Влияние нововведений на изменение организационной структуры.
№ п/п |
Интенсивность и масштабы нововведений |
Соответствующие организационные изменения |
1 |
Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок |
Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации |
2 |
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок |
Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации, или в исследовательском подразделении создаётся новая проектная группа |
3 |
Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок |
Существующая организация практически не изменяется. На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка; может быть образована новая группа сбыта |
4 |
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок |
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения и службы маркетинга |
5 |
Новая продукция Новая технология Освоенный рынок |
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского и производственного подразделения. В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта. |
6 |
Новая продукция Новая технология Новый рынок |
Новое направление деятельности компании требует совершенно новый организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру. |
Ни одна организационная схема крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.
Оценка изменений организационной структуры.
Показатели могут быть разбиты на три группы:
Показатели, характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции и т.п.
Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении.
Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.
Критерий эффективности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности организации и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.
О
дним
из таких показателей является прибыль.
Однако прибыль не может быть надежным
ориентиром в оценке устойчивости фирмы
в долговременной перспективе. Предприятие
на стадии разработки и внедрения новых
продуктов может сознательно идти на
снижение прибыли, работая на перспективу.
Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда работников аппарата управления.
В настоящее время помимо оценки эффективности организационной структуры усиливается внимание к оценке ее возможностей с точки зрения реализации принципа централизации – децентрализации управления – к введению экономических и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления.
Все это обуславливается тем, что на реализацию принципов централизации – децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень централизации – децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действиями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.
Оптимизация оргструктур управления предусматривает использование таких оценочных параметров, как:
затраты на содержание системы управления;
информационная нагрузка на руководителей;
время на обработку информации;
затраты времени на принятие и реализацию решений;
наличие ошибок в управленческих решениях.
Признаками оптимальной структуры служат:
небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
небольшое число уровней управления;