4.3. Многомерные структуры (адаптивные)

Наиболее существенные изменения в организационном построении систем управления связаны с применением раз­личных видов программно-целевых струк­тур, базирующихся на системном подхо­де к формированию организации, к на­хождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в уп­равлении. При этом вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих дости­жение конечной цели, рассматривается не с традиционной позиции иерархии подчинения (субординации), а с точки зрения успешного решения определен­ных проблем. Соответственно и упор де­лается не столько на совершенствование отдельных звеньев организации или функций, сколько на улучшение их взаимодействия посредством целенаправленной интеграции всех видов деятельности.

Одной из разновидностей программ­но-целевой структуры является матрич­ная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны ру­ководителю функционального подразде­ления, с другой — руководителю временной группы, который наделен необходи­мыми полномочиями и несет ответствен­ность за сроки, качество и ресурсы. В ап­парате управления фирмой наряду с по­стоянными функциональными отделами для решения конкретных меняющихся проблем создаются временные проект­ные группы.

Многомерные структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов XX века, когда создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Адаптивные (гибкие, органические) структуры можно быстро модифицировать, они легко адаптируются к изменениям внешней среды. Они подходят для фирм в быстро меняющейся обстановке. Структуры реальных организаций лежат между бюрократической и адаптивной структурами. Два основных типа адаптивных структур: проектные и матричные организации. Главное свойство многомерных структур – их способность изменять свою форму.

Матричная структура управления – это современный тип организационной структуры управления, который создаётся путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

С линейной структурой осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации (рис 19), а с программно-целевой структурой – управление проектами (рис 20).

Оргструктуры управления, построен­ные по матричному принципу, приспособ­ленные к управлению целевыми програм­мами, используются для систем со слож­ным взаимодействием элементов и часто меняющимися целями. Различают центра­лизованные (линейно-программные), ко­ординационные и матричные структуры.

Ц ентрализованная структура использу­ется в организационных системах, ориен­тированных на достижение одной цели. Например, проектирование строительст­ва особо важных объектов, производст­во новой сложной продукции и др.

Рис. 19. Матричная организация, направленная на изделие.

Рис. 20. Матричная организация, направленная на проект.

Координационные структуры характе­ризуются наличием координационных органов, задача которых состоит в согла­совании межфункциональных связей по горизонтали с целью организации совме­стного принятия решений и контроля выполнения программ. Подобные структу­ры используются для управления про­граммами со слабой скоординированностью действий исполнителей.

Матричная структура представляет со­бой организацию управления по верти­кальным и горизонтальным связям. Она повышает согласованность в работе функ­циональных служб в условиях возрастаю­щего значения (как по масштабу, так и по составу) решаемых задач. При этом мат­ричная структура распространяется не на всю организацию, а только на ее часть. Успех во многом зависит от того, в какой мере руководители проекта обладают требуемыми профессиональными качест­вами и способны выступить в проектной группе в роли ее лидера.

Матричные структуры широко ис­пользуются в научно-исследовательских и проектных организациях, где необходи­мо единое руководство различными отде­лами и службами, разрабатывающими проект. Такое руководство по горизон­тальным связям выполняют главные ин­женеры, главные специалисты проектов.

Одной из распространенных форм матричной структуры является проект­ное управление, охватывающее целена­правленные изменения в системе (освое­ние новых изделий и технологий, модер­низация производства и др.). Проектные структуры обычно внедряются в произ­водство, продукция которого имеет отно­сительно короткий «жизненный» цикл, часто меняется, что обусловлено характе­ром и темпами научно-технического раз­вития отрасли. В связи с частой сменой моделей продукции производственные партии продукции в этих случаях ограни­чены, имеющиеся материально-техниче­ские ресурсы закрепляются за отдельно организуемыми по проектам группами или полностью амортизируются за пери­од осуществления отдельных проектов.

Организация типа конгломерата.

Это не какая-то установившаяся структура. Организация приобретает форму, которая подходит к конкретной ситуации: продуктовую, функциональную, проектную, матричную. Широко используется в наукоемких отраслях. Развитие за счёт слияния и поглощения, а не за счёт внутреннего роста.

Руководитель высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль. Фирмы автономны в оперативных решениях, но подчинены основной компании в вопросах финансов. Фирмы в составе конгломерата сохраняют свои организационные структуры, что позволяет быстро свёртывать и развёртывать деловую активность в различных областях, с минимальным нарушением сложившихся связей.

Таблица 3

Достоинства и недостатки матричной структуры.

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться Повышение творческой активности управленческого персонала Рациональное использование кадров Увеличение мотивации деятельности Усиление контроля Сокращение нагрузки на руководителей Повышение личной ответственности	Сложная структура соподчинения Нездоровое соперничество между руководителями проектов Необходимость постоянного контроля Трудность в приобретении навыков Повышенная информационная перегрузка системы Высокая организационная сложность