3.3. Департаментализация

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

Разновидности департаментализации:

1. Функциональная. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы.

2. Территориальная. Создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации.

3. П роизводственная. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции.

4. Проектная. Деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части.

5. Смешанная. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Вопросы для обсуждения и самопроверки

1. Почему существует взаимозависимость централизации и децентрализации?

2. Назовите преимущества централизации.

3. В каком случае разумно проводить децентрализацию?

4. Назовите основные условия для рационализации структуры.

5. Преимущества вертикальной и горизонтальной дифференциации?

6. Назовите виды департаментализации.

7. Что такое «охват контролем»?

8. Почему опасна шаблонная работа?

Тема 4. Типы организационных структур

4.1. Бюрократическая (пирамидальная) структура

Существует множество типов струк­тур управления и их модификаций, адап­тированных к конкретным условиям функционирования организаций. В них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из ли­нейно-функциональных структур. В рамках этих структур велся поиск все более эффективных форм взаимоотноше­ния линейного и функционального управ­ления. Неред­ко у линейного руководства отсутствова­ли необходимые специальные знания, а функциональные службы обнаруживали непонимание общих проблем управления. В новых структурах подобные недостатки частично устранялись.

По уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

1. Бюрократические (пирамидальные), основанные на централистском типе интеграции.

2. Адаптивные (многомерные), основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Концепция бюрократии, сформулированная М. Вебером, содержит ряд характеристик рациональной структуры:

1. Четкое разделение труда.

2. Иерархичность уровней управления.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов.

4. Формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся:

1. Линейная организационная структура.

2. Функциональная структура.

3. Линейно-функциональная структура.

4. Линейно-штабная структура.

Линейная организационная структура управления.

Л инейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных – на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т.д.), выполняющим управленческие функции (рис. 13).

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 13. Линейная организационная структура.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненным и вышестоящими структурами, затруднительные связи между подразделениями одного уровня, концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура.

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.), работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции (рис. 14).

Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма), освобождение линейных менеджеров от решения некоторых спец. вопросов, стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, уменьшение потребности в специалистах высокого уровня, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Рис. 14. Функциональные структуры.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, появление тенденций чрезмерной централизации, длительность процедур принятия решений, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения, сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Линейно-функциональная структура.

Реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического централизма - рациональное сочетание централизации и децентрализации. Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

1. Высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент).

2. Средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

3. Низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

3

Рис. 15. Линейно-функциональная структура.

Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (рис. 15).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов, сочетание достоинств линейной и функциональной структур.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями, недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решения, как правило, не участвует в его реализации, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации, конкуренция и конфликты по ресурсам.

В России в условиях командно-административной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим.

Линейно-штабная структура.

Разновидность линейно-функциональной структуры – линейно-штабная структура, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня или руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства: способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.