3.2. Рациональная структура организации. Вертикальная и горизонтальная дифференциация

Рациональная структура организации предполагает, что механизм отбора содержит три элемента:

• объект – то, что подвергается отбору: сами компоненты системы, связи и отношения между компонентами;

• фактор – то, что действует на систему;

• основа или базис отбора – часть элемент, компонент системы от которой зависит ее сохранение или уничтожение.

Отбор осуществляется в двух различных формах:

1. эмержентной (творческой, созидательной), когда благодаря новой, ранее не существующей комбинации тех или иных элементов возникают новые связи, новые формы, новые системы, новые свойства и качества системы;

2. матричной, когда отбор направлен не на создание чего-то нового, а лишь на копирование существующих систем: копии как бы штампуются по матрице (шаблону).

При эмержентной форме в качестве фактора отбора служит непосредственно внешняя среда, в то время как при матричном отборе – матрица, модель существующей системы.

Рассмотренные выше организационные процессы, ведущие к преобразованию систем, могут осуществляться в двух формах:

1. целенаправленной сознательной деятельности человека – организации;

2. самоорганизации.

Выделяются три типа самоорганизации:

1. П роцессы, благодаря которым происходит самозарождение организационной формы, то есть возникновение качественно нового целостного формирования из некоторой совокупности объектов определенного уровня.

2. Процессы, поддерживающие определенный уровень организационной формы при изменении внешних и внутренних условий ее функционирования.

3. Процессы совершенствования и саморазвития организационной формы, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт.

Самоорганизация – это понятие для обозначения процесса структурообразования в результате действия внутренних детерминантов при специфических внешних условиях. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Главные направления деятельности по созданию и рационализации аппарата управления организациями:

• всемерная централизация — отделение общих и стратегических функций от опе­ративной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

• соответствующая децентрализации - по­вышение самостоятельности подразделе­ний организации путем распределения обязанностей между руководителями раз­личных ступеней;

• разделение труда и специализация работ­ников аппарата управления;

• установление диапазона управления, то есть обоснованных пределов руководства од­ним должностным лицом.

В любой организационной структуре управления необходимость формирова­ния каждого структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом критериями рациональности принимаемого решения служат числен­ный и квалификационный состав работ­ников соответствующего подразделения, объем и сложность выполняемой работы, внешние связи и характер связей между должностными лицами в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Важно иметь четкое представление о понятии «подразделение», являющем­ся строительным блоком организации. Понятие «подразделение» распространя­ется на понятия «отдел», «отделение», «филиал» и другие типы структурных об­разований с числом работников 8-15 че­ловек. Разграничение обязанностей и уста­новление личной ответственности за строго определенные функции абсолют­но необходимы для успешной работы.

Руководитель:

• определяет задачи, которые он будет выполнять сам и которые передаст исполните­лям;

• разрабатывает ясные инструкции для ис­полнителей;

• определяет объем и характер задач в со­ответствии с объективными условиями, независимо от субъективных факторов;

• оценивает работников с точки зрения их способности выполнять возложенные на них задачи;

• осуществляет контроль результатов деятельности;

• определяет риск, связанный с передачей обязанностей на нижние ступени.

Организационной структура управления может быть оценена с помощью ряда характеристик, отражающих ее качество и решающей степени предопределяю­щих эффективность ее функционирования. Чем меньше число уровней, тем совершеннее организационная структура управления и быстрее принимаются обос­нованные решениям.

Диапазон уп­равления предусматривает, каким коли­чеством подчиненных может успешно управлять один руководитель.

Делегировани­е полномочий — это передача некоторой части управленческих функ­ций руководителю более низкого уров­ня, но с сохранением полноты ответст­венности. Делегирование полномочий ни в коей мере не исключает необходимости осуществления принципа единоначалия. Соблюдение этого принципа способству­ет поддержанию в организации отноше­ний субординации.

Существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальное разделение труда представляет собой следующее: высший уровень управления – главный руководитель (президент, директор), средний – руководители департаментов (управляющие), низший – руководители групп, бригад, участков, рабочие.

Г оризонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 12, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. 12. Горизонтальное распределение труда.

Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (то есть сужение охвата контролем) порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни — простые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования. Формы связи по горизонтали бывают следующие:

1. Прямой контакт. Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы. Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции.

2. Целевые группы. Целевые группы — это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. Решение проблем переходит от высших звеньев управления к низшим.

3. Команды. Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем.