366 Глава 14. Международная конкурентоспособность товара и фирмы

\	•
	Сервисная		•
уС Коммсрчсс- *	политика	/ Экономим ( ность использовя	" ^*\
/ \ кие условия			1-/ N.
/ Качество \ / товара \		ния	Престиж \ и имидж \ товара \ и фирмы -/Л
/ Маркетишчэвыс\^ Л / технологии ^-s. | и бизнес-знания ^^ 1 компании		JS^	^ Стратегия \ и позиция \ конкурента \

Рис. 14.2. Карта международной конкурентоспособности товара

бежном рынке сильны и активны, то конкурентная позиция данной фирмы оказывается низкой.

Карта определяет не только основные составляющие конкуренто­способности товара, но и предлагает два наиболее распространенных способа ее численного определение.

Первый способ основан на сопоставлении рыночной доли данной фирмы с рыночной долей ее основного конкурента. Если данный ко­эффициент больше единицы, то конкурентные позиции данной фир­мы выше.

Второй способ сравнивает затраты на единицу продукции данной фирмы с затратами на единицу продукции ее основного конкурента. Если этот коэффициент меньше единицы, то конкурентные позиции данной фирмы выше.

3. Основные системы повышения качества товаров на мировых рынках

В ряде преуспевающих международных компаний наиболее широ- ■ кое распространени&пояучила философия успеха, основанная на под­чинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта высококачественной конкурентоспособной продукции, что в значи­тельной степени соответствует товарной концепции управления.

. Передовые фкрмы располагают эффективно развитой единой сис-телсойвсе^оронНего контроля управления качеством продукции (total quality contiol;т- TQ€)j начало которой было положено японскими

3. Основные системы повышения качества товаров на мировых рынках 367

компаниями. Для обеспечения высокого качества товара и его конку­рентоспособности в этом случае важно не столько выявление брака на конечной стадии производства, сколько его предупреждение, что обес­печивается за счет контроля качества в процессе изготовления товара на каждой стадии производства.

Комплексное системное управление качеством товара осуществ­ляется с участием производственного отдела, отдела маркетинга, опто­вых фирм и субподрядчиков, охватывая процессы производства, реа­лизации и потребления продукции.

Важна взаимоувязанное^ и взаимопреемлемость процесса кон­троля качества, когда исполнитель на каждой последующей стадии разработки товара, его производства и сбыта воспринимается как по­требитель, который оценивает и контролирует качество принимаемых материалов, деталей и узлов. Всеобъемлющий, постоянный и последо­вательный контроль качества гарантирует единые, согласованные ме­тоды и средства его проведения для всех изготавливаемых на фирме из­делий на каждой отдельной производственной операции.

Управление качеством товара международных компаний связано прежде всего с характером организации производства. Так, современ­ные компании активно используют систему «камбан», которая впервые была разработана и опробована на автомобилестроительной компании Toyota. Эта система в настоящее время получила широкое признание во всем мире и активно используется в целях снижения издержек и повы­шения конкурентоспособности товаров, в том числе и на мировых рын­ках. Система «камбан» обеспечивает гибкий механизм непрерывного производственного процесса по системе заказов и -без необходимости формирования страховых запасов. Особенность организации работы в этом случае такова, что выходное звено в производственно-сбытовой сети диктует условия и объемы поставок начальному или заготовитель­ному звену, а не наоборот. Система «камбан» оформляется в виде свя­занных между собой заказов, представляемых в форме специальных карточек, идущих- от заказчиков к* исполнителю.

Система «камбан» в некотором смысле близка системе построения логистики материально-технического обеспечения предприятия «точ­но вовремя» (just-in-time—JIT), также родившуюсявЯпонии. Эта сис­тема повышения качества продукции и ее конкурентоспособности предусматривает поставку сырья, материалов, деталей и узлов точно в определенное заказом время.

Система «камбан» полностью отвечает маркетинговому подходу в управлении производственно-сбытовой деятельностью фирмы и явля­ется примером «вытягивающей» системы производства (pull system — система «тяни»), когда ритм работы, объем и номенклатуру находя-