7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе

Джим Мишек знал, что выпускаемое его компанией Wilson Tools оборудо­вание для производства тонколистешой стали намного лучше выпускаемого в Европе. Проблема, однако, заключалась в том, что этого не знали потенциаль­ные клиенты в Европе. «Как же, — думал Мишек, — изменить существующее

положение, находясь за рабочим столом в Миннесоте?»

Было решено использовать телемаркетинг и провести рекламную кампанию,

которая позволила бы увеличить продажи в Европе на 10% в течение шести меся­цев. Мишек начал с рассылки потенциальным покупателям яркой брошюры с подробным описанием продукции фирмы. Заинтересованному в этой продукции клиенту предлагалось бесплатно позвонить в главную контору Wilson. Выяснив, что многие европейцы не решаются позвонить, опасаясь, что их сочтут слишком назойливыми, Мишек предложил торговым работникам самим звонить в Европу для налаживания контактов. Вскоре телефоны звонили безостановочно.

Метод продажи, использованный Мишек, оказался одним из наиболее быстроразвивающихся в Европе. В 1990 г. продажи на основе телемаркетинга возросли в Великобритании на 6%, в Германии на 10%, во Франции на 16%. Эти темпы еше больше возросли, когда в Европе в 1992 г. упразднили торговые барьеры, и компании, некогда ограниченные в своих действиях, получили в

Европе гигантский рынок сбыта.

Тем не менее американские производители, прибегающие к телемарке­тингу в Европе, все еше сталкиваются со специфическими трудностями. Рас­смотрим ситуацию, когда производители потребительских товаров использу­ют телемаркетинг для получения заказов по телефону. Уровеньтелефонизации в Великобритании и Франции ниже, чем в США, на треть, а в Германии — на­половину. Поэтому, телемаркетинг не составляет проблемы для Мишека: его продукция настолько специализирована, что ему нетрудно выявить потенци­альных покупателей, а те компании, которые нуждаются в более широком кру­ге покупателей, сталкиваются с трудностями.

Компаниям следует также учитывать особенности культуры в странах Ев­ропы, в частности тот факт, что европейцы не используют кредитные карточки так же широко, как покупатели в США. (Когда во Франции стала функциони­ровать система, аналогичная Home Shopping Network, лишь 20% звонивших делали покупки в кредит!) В результате продавцы должны ждать поступления наличности, прежде чем отгрузить товары, что влечет за собой рост издержек хранения.

Поскольку в Европе отсутствует бесплатная служба, имеющаяся в США, возникает также проблема размещения службы телемаркетинга. В Великобри­тании насчитывается 17 городов с населением более 500 000 человек в каждом, в Германии —12, во Фран ции — 6. Так как большая часть звонков придется на эти города» едва ли было бы практичным размотать центр телемаркетинга в отдаленном городе. Поэтому фирмы телемаркетинга, действующие наиболее успешно, разместили центры в каждом из крупнейших городов.

7 Политика продвижения в международном маркетинге 919

Наконец, еше одна трудность для международных компаний телемарке­тинга — различия в правовых нормах отдельных стран. В Германии, к примеру, исходящие звонки для поиска клиентуры считаются противоправными, а во Франции компания не имеет права продавать другой компании список потен­циальных покупателей,

Несмотря на указанные трудности, телемаркетинг в Европе процветает, особенно после объединения в 1992 г.

Вопросы к кейсу

1. Что такое телемаркетинг?

1. С какими проблемами сталкиваются компании, прибегающие к теле­маркетингу в Европе?

2. Возникли ли эти проблемы для Джима Мишска из Wilson Tools?

7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

В 1972 г. акции компании Avon продавались по высокой цене — 140 долл. за штуку. Год спустя цена упала до 18 долл. Как это могло произойти столь бы­стро с целой империей? Компания растеряла ценнейшую торгово-распредсли-тельную сеть. Avon первой предложила торговлю на дому, но затем ее сеть рас­палась. Два десятилетия спустя дела ее пошли значительно лучше и Avon до­ждалась своего часа.

В пору своего расцвета компания располагала, по мнению многих, идеаль­ной системой сбыта. Ее представители получали нетвердо установленный ок­лад, а 40% комиссионных с каждой продажи, и, не испытывая потребности в оптовыхирозничныхторговцах, Avon добивалась прибыли, которой завидова­ла вся отрасль. Система, однако, срабатывала лишь в том случае, если предста­вители компании заставали кого-нибудь дома. С ростом доли работающих женщин Avon стала испытывать трудности двоякого рода: меньше потенци­альных покупательниц находились дома и меньше женщин соглашал ись рабо­тать неполное время в качестве агентов фирмы. К. середине 70-х гг., по мере того как огромное число женщин перестали быть домашними хозяйками, сис­тема продаж на дому стала распадаться.

Поначалу руководство Avon чувствовало себя слишком уверенно, чтобы придавать этому большое значение. Но к 1980 г. прибыли стали ежегодно сни­жаться в среднем на 12%, и время, для того чтобы вернуть утерянное, оказалось упущенным. Поскольку компания не уделяла большого внимания маркетингу (например, она так и не опросила своих сотрудников с целью получить пред­ставление о типичном покупателе), причина возникновения убытков была не­понятна. В 1983 г. новое руководство компании решило меньше полагаться на продажи на дому.

Чтобы преодолеть тенденцию убыточнойдеятельности, Avon стала лихо­радочно изыскивать возможности для диверсификации. Она купила оздоро-

920