Часть II. Кейсы и задачи

писала в 1986г. договор с французским правительством потрем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти п центре Евро­пы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и на­личия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация Disney согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка Evro Disney, что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был ока­заться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд долл. Корпорация Disney сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки по­сетило 2,5 млн европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров в виде ценных бумаг, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% — в Великобритании, а остав­шаяся часть — в разные страны Европы.

Если бы корпорация Disney остановила свой выбор на испанском вариан­те, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в ко­торых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что хо­лодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых поме­щениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над ал­леями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасались, что его создание явится еще од­ним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение Правительства Франции о строительстве парка Disney Land, стала в стране бестселлером. Критики назва­ли Evro Disney «культурным Чернобылем», а председатель корпорации Disney был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов поместил фотографию с изображением огромной фи­гуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов.

В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры — никто не навязывал нам этих вездей. Они нам самим понрави­лись». Компания Disney сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней— француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут вы­полнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визу­альной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку Disney World, где раз-

7. Политика продвижения в международном маркетинге 913

местятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, Disney создал мир аттракционов Disney Land, основываясь на научной фанта­стике Жюля Верна.

Успех Disney Land в Японии и распространение его идей на Францию не про­шли незамеченными для конкурентов. К1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Япо­нии открылись парки «Мир космоса», «Сезам, откройся!» и «Земля Санта-Клауса'>, а на территории Европы раскинулись парки Bush Gardens и Universal Studious. Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков Disney в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреацион­ной фирмой, являющейся материнской компанией для Universal Studious, заявил; «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации Disney по всей Европе».

Вопросы к кейсу

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию Disney орга­ низовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и

минусам этого предприятия с точки зрения корпорации Disney?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, вто время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо приведенных, могут потребо­ваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за гра­ницей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия Disney Land в России, Рой Е.ДиснеЙ, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание темати­ческих парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организацион­ных форм следовало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация Disney, чтобы адекватно реаги­ровать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

6. Как влияли культурные различия при открытии парка Disney Land в Японии и во Франции?

7. Какую стратегию международного маркетинга проводили создатели парка Disney Land в Японии и Франции: стандартизации, адаптированной гло­бализации, глобализации? Дайте обоснование своему ответу.

7.2. Barbie: использование капитала марки на международных рынках

Может л и американская кукла добиться успеха в Японии? Джон Америкэн

считал, что. может, особенно если ее имя Barbie.

Когда в 1987 г. Америкэн начал управлять Mattel, многие аналитики уже списали со счетов эту компанию по производству игрушек. Многолетняя не-

914

Часть И. Кейсы и задачи

продуманная экспансия и повальное увлечение электронными игрушками привели к тому, что компания лишилась превосходства в области производст­ва детских товаров. Прибыли упали — а с ними и настроение, в результате чего пришел в упадок один из главных активов Mattel — кукла Barbie. По мнению Америкэна, это было равносильно тому, чтобы запереть удачу в сейфе и поте­рять ключ. Barbie была золотой жилой в смысле капитала марки, потому что куклу имела почти каждая девочка в Америке. Америкэн решил, что Mallei пора воспользоваться популярностью марки. К 1990 г. он израсходовал на ее продвижение 220 млн долл. Маленькие девочки требовал и купить имвее —от игрушечного автомобиля Chevy 57 для куклы до ее особняка стоимостью 500 долл., и темпы роста продаж Matte! превысили 30%.

Barbie снова стала любимицей Америки, а Америкэн был готов превратить

ее во всемирного кумира.

Barbie продавали вЯпонии с 1958 г., но прежнее руководство Mattel по-ви-

димому не смогло найти правильного способа маркетинга. Фирме пришлось обучаться на собственных ошибках. На протяжении ряда лет фирма пыталась обеспечить сбыт для своей куклы Barbie в Японии, но успехи были весьма не­значительными.

После ряда неудач фирма продала лицензию на производство куклы япон­ской фирме Такага, которая провела опрос и обнаружила, что 90% японских девочек и 100% их родителей находят, что у Barbie слишком большой бюст и слишком длинные ноги. Фирма пересмотрела общее исполнение куклы, по­путно заменив голубые глаза на карие, и в течение следующих двух лет продала более двух миллионов кукол.

Затем, когда японские консультанты высказали мнение, что кукла будет пользоваться большим спросом, если ей придать восточный облик, у нее из­менили разрез глаз и значительно уменьшили грудь. Но и это не помогло, так как японские девочки в отличие от американских сверстниц, которые наби­вают коробки от обуви принадлежностями для Barbie, считали ее традицион­ной декоративной куклой, не предназначенной для переодевания в другие одежды.

Америкэн решил, что проблема не в кукле, а в том, что Mattel решила осу­ществлять маркетинг в Японии иначе, чем в США. Но, учитывая всеобщее стремление девочек подражать взрослым и стильно одеваться, маркетинг дол­жен был носить универсальный характер. Это означало, что в Японии куклу следовало предлагать не родителям, как это делала компания, а детям, как это практиковалось в США.

Когда Америкэн воплотил свои идеи на практике, он обнаружил, что японские матеря готовы купить все, о чем попросят их дочери, а дочери проси­ли купить Barbie, В обход оптовиков, которые традиционно контролировали распределение, Mattel стала продавать куклу розничным магазинам и вынаши­вать планы проникновения в сеть, состоящую из 1400 крупных магазинов, тор­гующих товарами массового спроса. Barbie стала исчезать с полок магазинов, что дало основание Mattel прогнозировать продажи товаров марки Barbie в

7. Политика продвижения в международном маркетинге 915

150 млн долл. к середине 90-х гг., что вдвое превышало нынешние продажи модных кукол п Японии,

Но дело на этом не закончилось. После падения берлинской стены Амери-кэн столкнулся спроблемой выхода товаров западного качества на рынки Вос­точной Европы. Его решением стала доступность Barbie. «Запросы и желания детей, их игровые навыки одинаковы во всем мире», — говорится, предсказы­вая что продажи куклы Barbie к 1995 г. достигнут миллиарда долларов.

Интерес к Barbie уже доказал, что утвердившееся на рынке наименование марки способно стать мощнымдвигателем торговли во всем мире, если марке­тинг осуществляется умело.

Вопросы к кейсу

1. К какой стратегии прибегла компания Mattel, чтобы воспользоваться популярностью Barbie во всем мире?

2. С каким риском она столкнулась при применении этой стратегии?

3. Какую роль играли демографические и культурные факторы Японии для обеспечения успеха продвижения куклы Barbie на рынке этой страны?