Часть II. Кейсы и задачи

обширную телеграфную сеть в России и проложить первый глубоководный те­леграфный кабель.

Воодушевленная этими достижениями S & Н вскоре диверсифицировала свою деятельность за счет других продуктов. К концу XIX в. компания уже про­изводила телефоны, электроосветительные приборы, рентгеновские трубки и энергетическое оборудование.

Рост продолжался и в начале XX в. вплоть до Первой мировой войны. Ко­гда спрос на продукцию гражданского назначения упал, S & Н принялась до­биваться военных заказов. Во время войны компания снабжала германскую армию средствами связи, взрывными устройствами, деталями для винтовок, самолетными двигателями.

Поражение Германии в войне больно ударило и по S & Н: активы компа­нии в Великобритании и России были конфискованы правительствами этих стран. Несмотря на потери S & И устояла и продолжила свою деятельность, со­средоточив усилия на электротехнической промышленности. В 1923 г. S & Н наладила производство радиоприемников. Вскоре после этого компания вновь вышла на зарубежные рынки, открыв электротехническое подразделе­ние в Японии и начав реализацию гидроэнергетических проектов в Ирландии

и СССР.

Новая война опять нарушила мирный бизнес S & И. Во время Второй ми­ровой войны компания перевела большинство своих производственных мощ­ностей на выполнение военных заказов. Электротехнические навыки S & Н пригодились для разработки систем автопилотирования и создания немецких ракет V-2. Неудивительно поэтому, что заводы компании часто подвергались бомбардировкам союзнической авиации. Когда в 1945 г. Советская Армия за­хватила Берлин, штаб-квартира S & Н была полностью разрушена.

После окончания Второй мировой войны S & Н переместилась в Мюнхен. К началу 50-х гг. она уже вновь производила массу разнообразных продуктов: бытовую электронику, телефоны и оборудование для телефонных станций, железнодорожное, медицинское и энергетическое оборудование, а в 1954 г. от­крыла подразделение в США. К концу 50-х компания внедрилась в отрасль об­работки данных и ядерную энергетику.

В 1966 г. S& Н претерпела крупную реорганизацию. Материнская компа­ния взяла под прямой контроль все подразделения. Сама материнская компа­ния, в свою очередь, прошла перерегистрацию в качестве корпорации и возро-Wiacb под новым именем Siemens AG.

К 70-м гг. Siemens в который раз заняла почетное место среди конкурентов ■и. мировом рынке электротехники и потеснила Westinghouse со второго места а мире. Таким образом, в 70—80-х гг. на многих рынках Siemens приходилось тротивостоять производителю номер один в мире — General Electric.

Несмотря на серию слияний и поглощений в 80-х гг. Siemens оставалась сомпанией европейской ориентации. В 1992 г. 75% продаж Siemens приходу­юсь на Европу, причем 46% из них — только на Германию.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 909

Региональные продажи в совокупном объеме продаж Siemens в 1981 г. приведены ниже, %:

Германия. . . . * 46

Остальная Европа 29

Северная Америка 10

Азия .... , 8

Латинская Америка 3

Прочие регионы 4

Организационная структура

С1847 по 1981 г. всеми повседневными операциями компании руководили и управляли члены семьи Сименсов. С уходом в отставку Петера фон Сименса в 1981 г. ситуация изменилась. С этих пор компанией руководят люди, не при­частные к семье Сименсов.

В основе организационного устройства Siemens лежит концепция децен­трализации ответственности и властных полномочий. Этому служат горизон­тальная иерархическая структура и, соответственно, короткий путь прохожде­ния решений. Руководители компании уверены, что децентрализованная структура обеспечивает максимальную восприимчивость к требованиям рын­ка в современной конкурентной среде.

В корпоративной структуре принято троякое функциональное деление: специализированные группы; региональные подразделения; корпоративные отделы и централизованные службы. Специализированные группы — это 15 пе­речисленных выше бизнес-сегментов, а также несколько юридически независи­мых хозяйственных единиц (таких, как SNI). Каждая группа во главе со своим президентом отвечает за работу соответствующего бизнес-сегмента по всему миру Группы функционируют как отдельные самостоятельные компании.

Задача региональных подразделений заключается в реализации хозяйствен­ных целей групп. Региональное подразделение наделяет предприятия, работаю­щие на соответствующих местных рынках, всеми необходимыми полномочия­ми и ответственностью, но при этом должно следить за тем, чтобы они руково­дствовались в своих действиях общей стратегией группы. Как правило, региональные подразделения напрямую управляют местными предприятиями.

Корпоративные отделы и централизованные службы исполняют админи­стративные функции для всех подразделений компании. Основных корпора­тивных отделов пять: финансовая служба, отдел исследований и разработок, кадровая служба, отдел производства и логистики, отдел планирования и раз­вития. Каждый отдел следует общекорпоративной стратегии и обеспечивает координацию в своей области, способствуя тому, чтобы работа всех групп (бизнес-сегментов) и подразделений подчинялась общим стратегическим це­лям компании.

910