Часть II. Кейсы и задачи

ли. Он верил, что ZEI должна сохранить конкурентоспособность. VI если для этого нужно закрыть неэффективные предприятия, что ж — да будет так.

Тогда же браться Цвик решили, что компании нужно энергично осваивать международные рынки. Прежде ZE1 время от времени экспортировала свою продукцию, но лишь в тех случаях, когда инициатором выступал зарубежный покупатель Теперь, сделав выбор в пользу более активной политики, ZEI за­ключила соглашение с компанией Overseas Venture Management (OVM), зани­мающейся организацией экспортных поставок.

OVM действует как промышленный агент ZEI главным образом в Запад­ной Европе; она получает комиссионные с каждой сделки по продаже продук­ции ZEI плюс некое фиксированное вознаграждение за представительство от имени ZEI на торговых ярмарках в Европе. В 1989 г. — в первый год после за­ключения договора — продажи через посредство OVM составили менее 0,5% совокупного объема продаж ZEI. Позже этот показатель несколько улучшил­ся, превысив в 1990 г. 1%.

Братьев Цвик работа OVM в общем устраивала. Хотя в 1991 и 1992 гг. орга­низованные ею сделки не составили и 3% совокупных продаж ZEI, но на тор­говых ярмарках, где OVM представительствовала, проявился заметный инте­рес к силовым полупроводникам ZEI (основа электронных переключающих устройств для преобразователей тока высокого напряжения). На их Долю при­шлось 70% европейских продаж ZEJ за 1991—1992 гг. Особенно привлекатель­ный и потенциально прибыльный рынок этих продуктов являет собой пере­страивающаяся Восточная Европа.

Но дальнейшему ростувЕвропе препятствовали экономический спади уг­роза формирования «европейской крепости». В 1987 г. лидеры европейских стран договорились о создании общего интегрированного рынка, закрепив свое соглашение в Едином европейском акте. Эта новая Европа без границ от­крыла внутренние рынки, разрушив межгосударственные протекционистские барьеры и образовав тем самым крупный региональный торговый блок. Но не­которые аналитики опасались, что в Европе может возникнуть искушение воз­двигнуть взамен новые региональные барьеры — своего рода «крепостную сте­ну» — для защиты исконно европейских компаний.

Обеспокоенная такими перспективами за рубежом и утратой рыночной доли на внутреннем рынке ZEI обратилась за советом в международную кон­сультационную фирму. В первой беседе с консультантами братья Цвик выде­лили три приоритетные для себя цели.

1. ZEI должна сохранить доступ на внешние рынки даже после создания региональных торговых блоков. Братья Цвик уверены, что некоторые из их продуктов могут достичь большого успеха за рубежом.

1ZEI нужно ускорить рост международных продаж по сравнению с тем, что удается OVM. Компания хотела бы, чтобы к 2000 г. ее международные про­дажи достигли 15—20% совокупного объема сбыта. Братья Цвик сомневаются, что промышленный агент способен обеспечить такой рост.

3. ZEI требуется дополнить ассортимент продукции, производимой в ■ США. Для этого необходимо найти зарубежных поставщиков взаимодопол-

6 Сбытовая политика в международном маркетинге 903

няющих и сопутствующих продуктов. Достижению полного отраслевого ас­сортимента собственными силами ZEI (за счет внутренних производствен­ных возможностей) препятствует рост издержек производства в США. Прак­тика показывает, что ZEI уступает позиции в бизнесе внутренним и зарубежным конкурентам, предлагающим на рынок более полный ассорти­мент продуктов. У многих из этих конкурентов издержки на разработку и производство продуктов существенно ниже, чем у ZEI, благодаря тому что они ведут эти операции или находят источники поставок продуктов в странах с более низкими издержками.

В ходе дальнейших обсуждений с руководителями ZEI консультанты вы­явили несколько проблемных зон. Во-первых, несмотря на почти пятилет­ний стаж деловых отношений ZEI с OVM, международный бизнес ZEI и на­выки компании в этом бизнесе остаются на низком уровне. Во-вторых, ни один из братьев Цвик не проявляет никакого желания переместить собствен­ные операции за пределы США. В-третьих, братья Цвик настолько привыкли абсолютно самостоятельно принимать решения, что консультанты вообще усомнились, способна ли ZEJ продуктивно сотрудничать с какой-либо сто­ронней организацией. Разумеется, консультанты понимали, что натиск со стороны, зарубежных конкурентов и снижение собственных прибылей уже заставили многие американские компании пересмотреть свои методы веде­ния бизнеса.

Памятуя об этом, консультационная фирма предложила ZEI в качестве од­ного из возможных вариантов установить прочные деловые отношения с ком­панией ABB Asea Brown Boven (ABB) или с Siemens AG.

Ниже приводится информация по компании ABB Asea Brown Boveri Ltd,

Перси Барнвику, президенту и исполнительному директору компании ABB Asea Brown Boveri Ltd, принадлежат слови; «Я предпочитаю действовать не вполне правильно, но быстро, чем по всем правилам и медленно. Промедле­ние обходится намного дороже случайных ошибок». Руководствуясь этим принципом, Перси Барнвик в 1987 г. организовал слияние двух известных ев­ропейских фирм — Asea AB (Швеция) и ВВС Brown Boveri Ltd (Швейцария). Барнвик провел слияние в типичном для себя стиле: аккуратно подготовил и быстро завершил слияние, искусно избежав возможных задержек, связанных с противодействием со стороны правительственных органов, профсоюзов или акционеров. В результате этого слияния швейцарской и шведской фирм обра­зовалась компания ABB со 180тыс, занятых-и годовым объемом продаж около 18 млрд долл.

После серьезной реорганизации к 1 октября 1993 г. в хозяйственной струк­туре ABB сохранились четыре-бизнес-сегмента (энергостанции, преобразова­ние и передача энергии, промышленность и строительство, транспорт), охва­тывающие три экономических региона (Европу, Америку и Азиатско-Тихо­океанский). До реорганизации структуру компании составляли шесть бизнес-сегментов: энергостанции, преобразование энергии, передача энергии, про­мышленность, транспорт, прочие виды бизнеса.

904

Часть И, Кейсы и задами

Каждый бизнес-сегмент разбит на несколько отдельных хозяйстпенных зон. Новая структура ABB насчитывает 15 таких зон. Основную массу дохода компании по-прежнему создают энергетические и электротехнические биз­нес-сегменты. Главные конкуренты ABB - GE (США), Siemens (Германия), Hitachi и Mitsubishi (Япония) — заметно диверсифицировали свою деятель­ность, дополнив энергетик)' другими видами бизнеса.

Годовые продажи бизнес-сегментов ABB в совокупном объеме продаж в 1987 г. и в 1991 г. составили, %:

Передача энергии .... Преобразование энергии .

Энергостаииии

Транспорт

Промышленность . . . . Экологический контроль . Финансовые услуги . . . Прочее , . .

1987 г.	1991 г.
12,8	9,9
19,4	16,8
U.7	20,5
3,9	7,8
8,9	13,1
11,1	—
6,7	2,4
25,5	29,5

Историческая справка

До слияния и к Asca AB, и к ВВС Brown Boveri Lid в их родных странах от­носились как к национальному достоянию. Обе компании заслужили такую высокую оценку своей почти вековой производственной деятельностью.

Brown Boveri выпускала главным образом сверхмощные трансформаторы и генераторы и располагала обширной потребительской базой в Германии и США. Но с конца 70-х гг. компания, возглавляемая человеком с инженерным образованием, ощутила спад прибылей. В аналитическом отчете главной про­блемой и причиной трудностей были названы подразделения этой промыш­ленной «империи». В отсугствие полноценной и отчетливой общекорпоратив­ной стратегии многие подразделения Brown Boveri самостоятельно проводили исследования и разработки, маркетинговые мероприятия, придерживались независимой производственной линии. Это порождало многократное дубли­рование затрат и в конечном счете обернулось «бездивидендной полосой» в 1986 и 1987 гг.

Asea АВ в конце 70-х гг. демонстрировала медленный рост и занимала ве­дущие позиции на шведском рынке электротехники и энергетических стан­ами, Но в 80-х гг. положение изменилось. Компанию возглавил Барнвик, ко­торый сразу же принялся вести себя очень «не по-шведски». Его первое хозяй­ственное распоряжение? Урезать накладные расходы головного офиса Asea АВ. За первые 100 дней своего руководства Барнвик сократил основной адми­нистративный штат компании с 1700 до 200 человек. (Потом это превратилось

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 905

в своего рода «торговую марку» Барнвика. Во всех последующих поглощениях его первое распоряжение всегда звучало одинаково: сократить штаты головно­го офиса.) Создав в компании многочисленные центры прибыли, для каждого из которых были установлены собственные целевые нормативы деятельности, Барнвик наделил их властными полномочиями. В стремлении расширить ас­сортимент электротехнической продукции Asea AB, а также ее каналы распре­деления Барнвик и течение 80-х гг, провел серию поглощений скандинавских фирм, в числе которых Stromberg (Финляндия), Flotech (Дания), Elektrisk Bureau (Норвегия). Дальше был предпринят бросок из Европы в Азию и Север­ную Америку. За восемь лет Барнвик сумел утроить объем продаж Asea ЛВ и впятеро увеличить прибыль компании.

Во время этого «апофеоза» поглощений и внутреннего роста Барнвик не упускал из виду изменения на европейском горизонте. Европа готовилась объ­единиться и разрушить протекционистские барьеры, разделяющие нацио­нальные рынки. Asea AB это сулило возможность отхватить часть энергетиче-ского рынка у других фирм.

Это соображение в конце концов навело Барнвика на Brown Boveri. Слия­ние Asea AB и Brown Boveri в единую компанию со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария) официально состоялось 5 января 1988 г. После слияния Барнвик несколько упростил (рационализировал) организационную структуру ABB и провел еще несколько поглощений. В 1989 г. ABB создала совместное пред­приятие с государственной итальянской компанией Finmeccanica и завершила выкуп контрольного пакета акций американской фирмы Westinghouse Electric Corporation, специализирующейся на преобразовании/передаче энергии. В последующие годы ABB:

1. получила контроль над американской компанией Combustion Enginee­ring, занимающейся строительством бойлерных и атомных станций;

2. проникла на восточноевропейский рынок, приобретя решающую долю в собственности польского производителя турбин — фирмы Zamech;

3. установила хозяйственные связи с Bergmann-Borsig — восточногерман­ским поставщиком электротехнического оборудования.

В 1991 г. ABB выкупила Bergmann-Borsig и продолжила свое инвестицион­ное наступление на Центральную и Восточную Европу, приняв участие при­мерно в 30 совместных предприятиях. К 1992 г. ABB имела около 1300 подраз­делений, разбросанных по Европе, Азии, Северной и Латинской Америке, Аф­рике, Австралии и Новой Зеландии. В 1993 г. ABB объявила о дальнейшем продвижении в Азию и Восточную Европу.

Организационная структура

Для обеспечения надежного контроля над широкой сетью своих подразде­лений ABB полагается на матричную организационную структуру с двойной системой функциональной специализации: по продуктовому и географиче­скому признакам.

1

906