Часть II. Кейсы и задачи

ная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада

проходит обычно 3—6 дней.

Для физического распределения своей продукции DEP частично использует

собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе 200 миль от компании- Этих потребителей DEP обслуживает собственными гру­зовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания при­влекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой зоны; п таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.

Вопросы к кейсу

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP — GAR.D. В каких ее звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

% Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная про­должительность функционального цикла в построенной вами логистической цепочке? А максимальная?

3. Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла ис­полнения заказа?

4. Будь вы Томом Липпетом, какие изменения внесли бы в операции DEP? Почему? Какие трудности вы предвидите на пути ваших нововведений?

5. Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в во­просе 4, как бы вы стали «продавать» DEP Ричарду Бинишу на следующем кон­курсе? Что, скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «крите­рием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?

6.8. Глобальная логистическая стратегия компания Zwick Electrical Incorporated (zei)

«Консультанты что-нибудь предлагают?» — спросил Вилтон Цвик. Его брег Карлтон утвердительно кивнул: «Тут есть несколько возможных вариан­тов* Что касается союза, то они, кажется, нашли двух потенциальных партне­ров Ж вот> взгляни сам». Вилтон быстро пробежал глазами первую страницу «met*. «Хм, Asea Brown Boveri или Siemens?»

KajwrroH и Вилтон — президент и вице-президент частной компании Zwfek Electrical Incorporated (ZE1). Карлтон пришел в ZEI в 1973 г., получив ди­ одом по специальности маркетинг. Вилтон после получения в 1975 г. диплома Инженера четыре года проработал в подразделении электротехнических лро- дукговоднойкрушчойфифмывПит^ i979 г.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 901

ZEI начала свою деятельность d 1952 г., когда Гюнтср Цвик, отец Карлтона и Вилтона, открыл свое дело в Кливленде (Огайо). В первые годы ассортимент продукции ZEI ограничивался электромоторами и их компонентами. Посте-пенно компания расширяла ассортимент, со временем включив в него сило­вые трансформаторы, распределительные устройства (коммутаторы) для тока высокого напряжения, электросчетчики. К середине 60-х гг. у ZEI появились дополнительные производственные мощности в Цинциннати (Огайо) и в Лу­исвилле (Кентукки).

Сохраняющиеся «бреши» в производственном ассортименте компании побудили Цвика-старшего купить в 1968 г. ЕЕ Transmission and Power (ELTP) — мемфнескую компанию, выпускающую оборудование для силовых трансформаторных устройств. Закрыв головной офис ELTP в Мемфисе, ZEI тем не менее сохранила здесь распределительный центр и конструкторское подразделение. Производственные предприятия ELTP в Чаттануге (Теннес­си), Спрингфилде (Миссури) и Шривпорте (Луизиана) тоже продолжили ра­ботать в составе ZEI.

В течение 70-х гг. компания больше не осуществляла поглощений. Значи­тельно расширенные предприятия в Цинциннати и Чаттануге вполне успешно поддерживали растущий бизнес ZEI. Производственные мощности в Клив­ленде и Спрингфилде почти не претерпели никаких обновлений.

Несмотря на резкий спад деловой активности в начале 80-х гг. руководство ZE1 сохраняло радужные виды на будущее. Под нажимом Вилтона был расши­рен штат инженерных работников и начато строительство современных мощ­ностей в юго-восточных штатах. В1984 г. ZEI открыла новый завод (специали­зирующийся на выпуске силовых трансформаторов и коммутаторов для тока высокого напряжения) и распределительный центр в Гринвилле (Южная Ка­ролина).

В 1987 г. Гюнтср ушел в отставку, назначив Карлтона президентом, а Вил­тона — исполнительным вице-президентом ZEI. Фактически Карлтон отвеча­ет за все, кроме производственного конструирования. Последнее входит в компетенцию Вилтона, который работает в тесной связке с конструкторским и производственным подразделениями компании.

После экономического спада в начале 80-х гг. ZE1 демонстрировала уме­ренный рост вплоть до 1988 г. К этому времени стало очевидно, что в амери­канской энергетической и электротехнической промышленности, страдаю­щей от избытка производственных мощностей, наступил глубокий застой. Об­наружилось, что заводы ZEI в Кливленде, Луизиане и Шривпорте сильно устарели. В 1990 г. было принято решение модернизировать предприятие в Шривпорте, а заводы в Кливленде и Луизиане закрыть. Это непростое реше­ние особенно тяжело далось Карлтону. По его глубокому убеждению, компа­ния может рассчитывать на преданность работников, только если сама прояв­ляет заботу об их благополучии в сложные времена. Вилтон тоже сочувствовал незавидному положению рабочих, но вместе с тем отчетливо видел, как евро­пейские и японские фирмы захватывают все ббльшую долю рынка в их отрас-

902