Часть II. Кейсы и задачи

ности »гибкости производства, в результате которых удалось сократить про из-водствснные циклы; реорганизовать предприятия с ориентацией на продукт, а не на технологический процесс; усилить внутризаводской контроль; нала­дить управление запасами по системе *точно-в-срою>. Благодаря этим измене­ниям увеличилась восприимчивость компаний к запросам потребителей. Но для того чтобы извлечь реальные выгоды из подобных преобразований, необ­ходимо обеспечить интеграцию глобальной производственной стратегии со

стратегиями маркетинга и логистики,

Широкий географический размах производственной и исследовательской

деятельности ЗМ ставит передлогистикой сложные задачи. Логистическая стра­тегия, намеченная компанией на 90-е гг., заключалась в том, чтобы добиться превосходства перед другими в складском хозяйстве, упаковки, обработке дан­ных, обслуживании потребителей, транспортировке. А главная цель сводилась к устранению непроизводительных логистических издержек. Так, ЗМ осущестпи-ла крупные инвестиции в Западной Европе для совершенствования процесса обработки заказов за счет внедрения электронной системы обмена данными. Помимо прочего, это потребовало пересмотра местоположения подразделений компании, так что теперь потребители имеют возможность обращаться непо­средственно на производственные предприятия. Кроме того, компания внесла улучшения в систему распределения, построив крупные современные склады и заменив ими множество мелких распределительных центров.

Глобальное производство нуждается в развитой и разветвленной логистиче­ской инфраструктуре, создание которой ачияет на экологическую обстановку во многих странах. Компанию ЗМ считают одной из первых глобальных корпора­ций, проявляющих заботу об окружающей среде. В экологической политике ЗМ

огромное внимание уделено разработке безотходных производственных про­цессов. Компания подчеркивает, что общее качество равнозначно отсутствию отходов. Принятая ею в 1975 г. программа расходов на предотвращение загряз­нений окружающей среды является ныне составным элементом экологической политики всех подразделений корпорации. Эта инициатива ЗМ, вероятно, са-' мый известный и наиболее успешный пример такого рода программ, проводи­мых компаниями. На самом деле ЗМ извлекает реальные финансовые выгоды из своей экологической политики. По сути дела, сокращение отходов означает бо­лее зфч^ктивную организацию производства, меньшую нагрузку на логистику, связанную с перевозками опасных отходов, меньшую вероятность штрафных санший за загрязнение и, следовательно, снижение непроизводительных логи­стических затрат. Нацеленность ЗМ на общее качество подкрепляется также эф­фективной системой оценки удовлетворения потребителей, которая признана каяяучзззей & американском бизнесе.

Вопросы к кейсу

1. Какую сбытовую стратегию в международной маркетинговой деятель­ности проводит компания ЗМ: стандартизации или адаптации? Дайте обосно-юше своему мнению.

б. Сбытовая политика в международном маркетинге 895

2. Какие задачи ставит компания ЗМ в области международной логистики? 3- Как связывает компания ЗМ свою международную деятельность с во­просами зашиты окружающей среды и почему?

6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)

Том Липпст, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD проходили вполне гладко и благополучно. Зачастую конкурентов DEP попро­сту не допускали к конкурсу на участие в бизнесе GARD, Майк ОЛири, агент по закупкам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя даже сравнить с DEP по качеству продуктов.

Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому. За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ри­чарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпетадовольноблагоприятноевпсчатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпста возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специ­альности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Pontine. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил об­разование и получил степень магистра делового администрирования со спе­циализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпо­рацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США» в настоящее время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управ­ления). Занявшись запасами в GARD, Биниш применил «правило 80/20», по­казавшее руководству компании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20% производимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истече­ния сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил производственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем, насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных контрактов и продуктов. В упрощенном производственном ассортименте ос­тались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась обо­рачиваемость запасов.

t

896 Часть И Кейсы иэадячи

Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство ком­пании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства, Ос­воившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Осо­бенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними постав­щиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживать­ся от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возни­кало вес Оольше и больше допросов но иоиоду сложившейся в CARD практики закупок.

О'Лири сосвоей стороны полагал,*что выработанный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а ка­чество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы заку­пались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях кон­курс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку по­бедитель был известен заранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры служили важнейшим материальным ресурсом для прлизппдетпенного процес­са GARD. Когда около 15 лстназад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у

кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке. Производственные менеджеры GARD очень редко жаловались на проблемы, связанные с качеством полимеров. И О'Лири резонно считал, что, чем меньше жалоб от производственников, тем лучше.

— Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета.

— Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь? Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все

трос прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров

• Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой кон­тракт! — Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся пред­ложить годичный. Туг нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим участием осряничИ"гся одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет нмеггь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался.

• Это даятитсльно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает инс возаюжность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с -тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких при­чин не продолжить наши успешные отношения.

• Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. — Глубоко уверен, вы найдете, что

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 897

ice услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как вам рассказывал Майк.

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет. Бикиш откланялся, сославшись на занятость.

После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:

— Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать

Ь№ ЭТОТ ГОД.

• Что-то я не очень понимаю Насколько я знаю, у GARD никогда не воз­никало серьезных проблем с продуктами DEP.

• Их и не было, — ответил О'Лири. — По крайней мере при том курсе, что £ вел с руководством. Но в следующем году будут перемены.

• Какого рода?

• Ну, ты ведь помнишь, когда я начал делать закупки у DEP? Вы тогда были первыми — спору нет. Сегодня я знаю нескольких других поставщиков, которые с Тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил: эй, зачем склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEP стабильны, я знаю, что у меня не будет никаких сложностей с производственниками. И мне меньше головной боли. Атепсрь выяснилось, что у Бинишаесть кое-какие другие со­ображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел ис­пытании некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы по качеству продуктов.

я— Я все еще не уловил суть проблемы, Майк,

• По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий». Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о ма­териалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би-НИШ утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт».

• Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно прово­дим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми.

• Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу неко­торые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки втечение деся­ти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означа­ет, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%. Как дума­ешь, что предлагает Биниш? '

• Может, три дня?

• Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслу­живания⁹

• По правде говоря, понятия не имею.

И-210

898

Часть П. Кейсы и задачи

• Что ж, Том, прости, нотогда у DEP выходит 89,7%. А педь это еше не са­мое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в те­чение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет дове­сти долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня Такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поста­вишь с теми, кто способен играть в эту игру.

• Так что же, в течение этого года, покадлится контракт, мыдолжиы про­демонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов?

• Ну, наконец-то ты понял!

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компо­нентов. В производственном процессе DEP используются главным образом шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, опреде­ляемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «кон­курсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую иену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соот­ветственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа-н и ю от возникновения дефицита сырья и отнеобоснованного повышения цен. В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица. Показатели работы поставщиков DEP

Поставщик	Химические компоненты
	А [ Б		В	Г	Д	Е
Компания 1 Коыпдкня 2 » Компания 3 Комгиния 4	60% 3-8 дней 93» 25» 4-6 дней 95% 15% 2-5 дней 95,5%	60% 2-9 дней 94,S% 25% 3-4 дня 96% 15* 2-4 дня 98%	15% 2-4 дня 98% 60% 4-9 дней 96,5%	15% 2-4 дня 98,7% 60% 2-9 дней 97%	15% 5-8 дней 92% 25% 5-9 дней 97,5%'	15% 6-9 дней 94% 25% 4—6 дней 98,7%

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 899

Окончание табл.

Поставщик	Химические компоненты
	А	Б	В	Г	Д	Е
Компания 5 Компания 6			25% 3-6 дней 98,4%	25% 3-5 дней 96%	60% 4-7 дней 98,3%	60% 4-6 дней 97%

П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии прием­лемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня. Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е. Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро пе­реналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компа­ния предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производствен­ным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы по­требителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет произ­водственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюде­ние производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступле­ния заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправ­ляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производ­ственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавлива­ют к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикет­ками. Затем составляется график доставки грузов, От момента, когда заказан -

29⁴

9рО