Часть II. Кейсы и задачи

увеличении масштабов деятельности. Видимо, японские магазины лишатся некоторых услуг в краткосрочном плане, но немногие розничные торговцы станут жаловаться на это, если цены снизятся благодаря повышению эффек­тивности работы японских оптовиков.

Вопросы к кейсу

1. Почему в Японии так много оптовых фирм?

2. Какие факторы способствуют сохранению их числа?

3. В чем причины реформирования сбытовых сетей в Японии?

6.4. Как анализ портфеля Procter & Gamble привел к глобализации Cover Girl

Когда Эдвин Артцт в 1989 г. стал председателем правления Procter & Gamble, лишь немногие считали, что 60-летний руководитель долго продер­жится на этом посту. В конце концов благодаря Джону Смэйлу продажи за 10 лет выросли вдвое. Но Артцг, получивший прозвище «принц тьмы» из-за привычки засиживаться за работой допоздна, не привык быть на вторых ролях. Спустя два года он внесет существенный вклад в процветание компании, воз­главив ее глобальную борьбу за первенство на мировом рынке косметики.

Приняв бразды правления в Р & G, Артцт видел, что многие из ее признан­ных товаров относятся к зрелым рынкам, конкуренты на которых становятся все более агрессивными. Р & G надо было действовать быстрее и воспользо­ваться возможностями на быстрорастущих рынках. Это прежде всего относи­лось к косметике. Чтобы убедиться в этом, достаточно было вспомнить исто­рию с Oil of Olay, кремом для кожи, унаследованным после приобретения ком­пании Richardson Vicks в 1985 г. Если раньше крем продавали пожилым женщинам в качестве средства ухода за кожей, то впоследствии его перепози­ционировали как молодежный крем, рассчитанный на более широкий рынок. В рамках рекламной кампании под лозунгом «Зачем изящно стариться?» к 1990 г. продажи крема возросли на 60%.

Имея в виду молодежный рынок, Артцт решил прежде всего приобрести в 1990 г. Cover Girl — марку косметики № 1 в США. Удвоив ее рекламный бюд­жет и обновив упаковку, рекламное агентство Р & G сумело освободить марку от налета заурядности и придать ей более модный имидж. Это был первый шаг на пути дальнейшей глобализации марки; но так как за границей выручка от продаж составляла лишь У₅ и торгово-распределительная сеть была слабой, Артгаг понял, что для достижения цели ему может потребоваться несколько лет. По его мнению, зтчительно эффективнее было придерживаться страте­гий ириобретения уже развитой распределительной сети.

Случилось так, что именно в то время были преядожены к продаже два косметических отделения компании Revlon — Max Factor и Beatrix. Оба отде­ления были широко представлены вне США, что импонировало Артцту. Из

6. Сбытовая политика в международном маркетинге S91

600 млн долл. выручки Max Factor '/₂ приходилось на продажи за границей, а Beatrix — отделение в Германии — не продавало продукцию в США, но имело разветвленную есть в Австрии, Италии, Испании, Швеции и Швейцарии. Та­ким случаем нельзя было не воспользоваться, и в 1991 г. Артцт купил оба отде­ления за 1,1 млрд долл.

Так, продажи духов P&G в Европе возросли с нули до Шмлндолл., адру-гих косметических товаров — с 28 до 210 млн долл, Хорошо обстояли дела и в Японии, где пользовалась спросом продукция Max Factor. Продажи косметики Р & G здесь подскочили с нуля до 225 млн долл. Приведенные цифры дали од­ному аналитику основание с удивлением констатировать, что Артцт выиграл по меньшей мере три года, которые потребовались бы в противном случае, что­бы превратить Cover Girl в глобальную марку. В равной мерс были поражены конкуренты, ибо ни одна компания еще не пыталась охватить косметическими товарами всю Европу за столь короткий срок.

Однако Артцт считает, что единственный путь компании Procter & Gamble — переосмысление ее миссии с тем, чтобы она начала считать себя ли­дером быстрорастущего международного рынка косметики. По его мнению, такой подход не является слишком смелым, а продиктован здравым смыслом.

Вопросы к кейсу

1. Какой формой международной сбытовой деятельности воспользовалась компания Procter & Gamble на европейском рынке?

2. Какими соображениями руководствовался Артцт, покупая Max Factor и Beatrix?

1. Как это увязано с более ранним приобретением Cover Girl?

6.5. Компания Dean Foods осваивает мексиканский рынок

Говард М. Дин, главный исполнительный директор компании Dean Foods, разработал план сбыта в Мексике молочных продуктов и замороженных ово­щей. Это был решительный «бросок» для чикагской фирмы с оборотом 2,3 млрд долл., никогда до сей поры не выходившей на рынки за пределами США. Заключение Североамериканского соглашения о зоне свободной тор­говли, открывшее доступ на мексиканский рынок, позволило компании по­знакомить со своими продуктами 90 млн новых потребителей,

Продажа молочных продуктов выглядела наиболее привлекательно и пер­спективно, поскольку половину мексиканского населения составляют люди моложе 18 лет — возрастная категория, в которую входят основные потребите­ли молока, и при этом страна испытывает дефицит свежего молока. Это объяс­няется тем, что установленный правительством потолок цен лишает местных торговцев стимулов к распространению продукта.

Прежде чем пуститься в это предприятие, Дин поручил двум менеджерам: изучить мексиканский рынок, а также логистические потребности на этом рын-

892

Часть И. Кейсы и задачи

ке. Кроме того, Дин решил воспользоваться опытом одного из своих поставщи­ков упаковки - компании Tctra Рак, владеющей крупным заводом в Мексике.

Первым шагом Dean Foods на мексиканский рынок стало создание совме­стного предприятия с дистрибьютором, который занимался поставкой молоч­ных продуктов Dean в приграничные города. Теперь Мексика потребляеттреть продукции подразделения Dean's El Paso Dairy.

Совместное предприятие Dean Foods по-прежнему сталкивается с нере­шенными проблемами. Одна из них — охлаждение и заморозка продуктов. Большинство продуктов компании продается я маленьких семейных магазин­чиках, не имеющих мощного и вместительного холодильного оборудования. Из-за недостатка торговых площадей и недолгого срока хранения продуктов в таких магазинах Dean Foods сменила для них расфасовку с галлоновых емкостей на пикеты меньшего объема. Вторая проблема касается супермаркетов, которые зачастую отключают на ночь электричество, из-за чего продукты неоднократно размораживаются и замораживаются и в результате теряют качество.

Для решения этой проблемы Dean Foods готова предложить супермарке­там продукты в се собственных холодильных камерах и компенсировать им расходы на электричество, включенное в течение 24 часов. Третья проблема — нехватка в Мексике молочных ферм. По этой причине Dean Foods не ведет здесь собственное молочное хозяйство, а поддерживает связи с .местными про­изводителями молока. Четвертая проблема связана с отсутствием в Мексике строгих норм официального контроля за качеством, что в итоге оборачивается низким качеством поставляемого молока: 40% молока в стране продается не­пастеризованным и поступает потребителям прямо «из-под коровы».

Вопреки всем потенциальным сложностям руководители Dean Foods ус­матривают реальную возможность захватить крупную долю большого мекси­канского рынка. Но при этом м-р Дин говорит: «Нам надо шевелиться быст­рее. Возможность существует именно сегодня».

Вопросы к кейсу

1. Чем объяснялся первый шаг Dean Foods на мексиканский рынок в виде создания совместного предприятия с дистрибьютором в Мексике?

2. Перед какими сбытовыми проблемами стоит компания Dean Foods на мексиканском рынке?

3. Как она решает эти проблемы?

W