Часть 11. Кейсы и задачи

го в мире перснозчика тяжелых грузов), компании Federal Express по-прежнему принадлежит лишь ничтожная доля рынка в Европе и Японии. Более того, за­морские операции значительно снижают прибыль компании, в то время как ее соперницы — UPS и Airborne —становятся все более конкурентоспособными в отношении цены и сроков доставки.

Перед Смитом стоит задача прекратить зарубежные оперший и связанные

с ними убытки и перепозиционировать Federal Express дли дальнейшей работы на протяжении третьего десятилетия своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. В чем могут заключаться основные сложности расширения деятельно­сти компании Federal Express за рубежом? Стоит ли ей, на ваш взгляд, прекра­тить зарубежные операции?

2. Какая основная ошибка в маркетинге была сделана на начальной стадии развития компании Federal Express?

3. В чем кроется особая уязвимость маркетинга в сфере услуг?

4. Как расширялась сфера услуг компании Federal Express и что она в ко­нечном итоге включает?

5. Чем интересна система контроля качества компании Federal Express, ос­нованная на «иерархии ужасов», и почему она получила Национальную пре­мию качества?

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей,

которых она знает лучше всего

В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское пи­тание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд не­верных действий компании привел ктому, чтов 1987 г. возникли предложения э се покупке.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производи­телем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого ?ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных токупателях — нх матерях. ,

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пи­емия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в мало­лакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти (ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности.

Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с герейхами* выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания

4 Товарная политика в международном маркетинге 863

отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и ле­карствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных дей­ствиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов детского питания с 72 до 52%.

К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализо­вать невыгодное для нес впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще важнее, совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, кото­рый успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США.

Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему «разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительны­ми малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобо­ждение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игру­шек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производст­во продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преиму­щество перед своими двумя главными конкурентами — Heinz и Beech-Nut, поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания.

Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости? Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчи­танные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начи­нанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измель­ченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у мате­рей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более раннего возраста. К. 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн долл.

Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для ма­лышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как про­дукты быстрого приготовления.

Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компа­нии растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет сниже­ние на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. пре­емники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на рынки, не имеющие отношения к продуктам питания. Она будет находиться в рамках своей отрасли, выпуская продукты для потребителей различного воз­раста. Первым шагом на этом пути стал выпуск Fruit Classic — ассортимента .изделий на основе яблочного пюре для школьников. Однако компания тща­тельно избегала упоминания Gerber няэтикетках, понимая, что школьники не

864

Часть П. Кейсы и задачи

захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания выпускает на рынок Juice & More — ассортимент фруктовых напитков с мяко­тью для взрослых.

Стратегия роста Gcrber подразумевает еще один важный элемент — завое­вание позиций в области продуктов детского питания н а международном рын­ке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с мед­ленным ростом рынка в США.

Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более Чем вдвое. И это не­смотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продук­тов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber вы­пустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их матерей, и подчеркнула питательные свойства новой Продукции Лишь немногие люди поняли, что возврат к продуктам детского питания — это лишь первый этап в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.

Вопросы к кейсу

1. В чем состояли основные причина падения доходов компании Gcrber?

2. Какие маркетинговые меры предприняла компания Gerber, чтобы вый­ти из сложного положения?

3. За счет каких групп населения ей удалось расширить целевой сегмент рынка детского питания⁹

4. Почему компания Gcrber выпустила питание для школьников под дру­гой торговой маркой?

5. Какие возможности открываются для компании Gerber в области освое­ния международных рынков?

4.5. Каким образом японцы намерены сохранить свое преимущество в области эффективности производства в XXI в.

Японии добились явного превосходства в области эффективности над американскими компаниями втакмх ключевых отраслях, как автомобильная и электронная промышленность, придерживаясь простой философии; если вы контролируете качество в процессе производства, а не после него, вопрос из­держек решится сам по себе.

Вниманиеккачеству как ключевая философия японских компаний восхо­дит к началу 50-х гг. когда были организованы кружки качества. Философия контроля качества была реализована в виде кружков качества потому, что со­ответствующие обязанности были возложены на бригады рабочих, а не на от­дельных работников, что соответствовало представлениям японцев о коллек­тивной ответственности во всех общественных начинаниях. Другая причина, в силу которой японцы быстро восприняли концепцию кружков качества, за­ключалась в том, что они начинали с нуля — их экономика в 1950 г. находилась. на кдо&ыуровне. Принять концепцию кружков качества в США было намно-

4. Товарная политика в международном маркетинге 865

го труднее, ибо это означало изменение трудовой этики и прочно укоренив­шихся профсоюзных традиций. Кроме того, в начале 50-х гг. японцы попросту не располагали рабочей силой для организации специальных групп контроля качества Что же можно было придумать лучше, чем решить проблему, возло­жив обязанности контроля на рабочих?

Успех кружков качества позволил японским компаниям, функционирую­щим в автомобильной и электронной промышленности, выпускать высококачс-стпенную продукцию при разумных издержках, что обеспечило им явное преиму­щество перед американскими фирмами. Тот факт, что американские компании, в том числе Heinz и Westinghouse, начали руководствоваться этой концепцией, свидетельствует о ее эффективности..Такие компании, как General Motors, кор­поративная культура которых затрудняет применение концепции кружков каче­ства, оказываются в менее выгодном положении' в конкурентной борьбе. Вспом­ним закрытие заводов этой компании и объявленные ек> увольнения в 1992 г.

Учитывая, что все более широкое распространение кружков качества по­могает американским компаниям наверстывать отставание в области эффек­тивности, японские менеджеры задумываются над тем, как сохранить свое преимущество п XXI в. Видимо, их решение будет заключаться в дальнейшем совершенствовании контроля качества, известном как расширенные функции качества (РФК). Хотя японцы преуспели в области контроля качества в про­цессе производства, им не всегда удается разрабатывать продукцию с учетом запросов потребителей. Контроль качества продукции, имеющей неудовле­творительные характеристики с точки зрения запросов потребителей, не спо­собствует успешной конкуренции, поэтому японцы распространяют теперь контроль на процесс разработки продукции, учитывая, что она прежде всего должна обладать нужными свойствами.

Следовательно, РФК означает распространение концепции контроля ка­чества на стадию конструирования изделия, а поэтому конструкторы и инже­неры становятся участниками кружка качества. Они отвечают за учет запросов потребителей и их отражение в конструкции изделии На последующей стадии обязанность контроля качества возлагается на производственных рабочих.

Система РФК была применена з компьютерной компании NEC в 1987 г., когда возникла необходимость разработать-новый микропроцессор (32 бита). Компания сформировала бригаду конструкторов, которая предложила шесть вариантов решений с учетом обеспечения запросов пользователей для каждой функции нового микропроцессора. Тем самым были выявлены проблемы в определенных конструкторских решениях сточки зрения запросов потребите­лей. РФК позволила бригаде конструкторов разработать превосходный товар. Используя этот метод, конструкторы NEC сумели вместо традиционных четы­рех ошибок на 16-битовоЙ микросхеме выдать 32-битовыЙ микропроцессор

без единой ошибки.

Сочетание кружков качества и РФК представляет собой вызов для амери­канских компаний Лишь недавно восприняв концепцию кружков качества, готовы ли они теперь применить и ее логическое продолжение — РФК?

га-2Ю

866