Часть II. Кейсы и задачи

5. Назовите конкретные направления маркетинговых исследований в

компании ЗМ?

6. Чем объясняется позиционирование нового товара компании» которое

нашло отражение в его названии?

7. Почему компания сочла рискованным использовать тестирование ме­ тодом пробного маркетинга в реальных рыночных условиях?

4.2. Procter & Gamble порывает с традицией

Неил Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, кото- . рое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, по­требители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании — Ivory. Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, МакдлроЙ составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему кон­троль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла Ivory. Это было в 1931 г.

Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным мар­кам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого века для компании.

Lay, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными ис­точниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предпри­имчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами компании. Праода, компания имела несколько ступеней руководства, но ме­неджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэл­рой в конце концов стал председателем правления P&G.

Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали ко­пировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Од­нако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руково­дствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились при­влечь к марке какможно больше покупателей, однако возрастающее количество одиноких людей, работающих женщин, 'разведенных супругов и зажиточных представителей поколения «бэби-бумеро требовало фрагментации массового рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых това­ров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка.

Во-вторых» менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская нз виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории ■ предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетин­га. Возникавший на этой с<хнове «каннибализм» (борьба .между марками ком­пании за одних и тех же покупателей) стал вредить Р&О.,

8-третьихч жесткая структура управления пде пятствовала быстрому реаги^ > рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении неболь-

4. Товарная политика в международном маркетинге 859

шихсегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менедже­ра марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управле­ния. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми за­стежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один чело­век — один товар» оказался неудачным и архаичным.

К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управле­ния марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОК.Р, распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и сущест­вующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма».

Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмот­рен новый уровень— менеджер товарной категории, который должен был ко­ординировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыль­ность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менед­жерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров, ведавших 39 разными товарными категориями.

Система управления товарными категориями должна была устранить не­достатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или страте­гию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной катего­рией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к соз­данию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегмен­там модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпус­кать их как совершенно новые марки.

В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе­ рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили воз­ можность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно­ шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежа­ ния «каннибализма». '■:■ ■.-■--

Управление товарной категорией! возможно, положило конец традиции управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.

SGQ

Часть И. Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

1. В чем заключается революционная заслуга Нсйла Макэлроя в области продаж марочных товаров компании P&G?

2. Массовый или сегментированный маркетинг применяет компания P&G? 3 Дайте характеристику преимуществ и недостатков системы управления

марками товаров (брендами) в компании P&G.

4. Система управления марками товаров больше соотистствуе г массовому или сегментированному маркетингу? Объясните свою позицию.

5. Что вы понимаете под каннибализмом в маркетинге? Как он проявился в маркетинге компании P&G?

6. Дайте характеристику системы управления товарными категориями в компании P&G. Укажите се преимущества.

7. Согласны ли вы с мнением, что бренд-менеджеры составляют ядро ме­ханизма получения прибылей в компании?

8. В чем причина конкуренции мыла Camay и Ivory?

9. Какие структурные изменения претерпела организационная схема управления в компании P&G^

4.3, Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)

Фред Смит, сидя в своем офисе в Мемфисе, размышлял над идеей, за кото­рую он получил оценку «удовлетворительно» по экономике во время учебы в колледже. Шел 1973-й год. Это был первый день работы его фирмы, специали­зирующейся на срочной доставке почтовых отправлений, а она получила лишь восемь заказов. И что еще хуже, семь из них принадлежали сотрудникам фир­мы. Это был незавидный старт для компании со столь грандиозным названи­ем — Federal Express.

К концу первого года компания выполнила менее миллиона заказов и еже­месячно несла убытки в 1 мши долл. В чем же состояла ошибка? Смит избрал неверную стратегию маркетинга услуг. Он ориентировался на диспетчеров по отправке, считая их естественной клиентурой фирмы, но они не обеспечивали необходимый объем заказов. Посоветовавшись со своими сотрудниками, Смит решил обратиться к деловому рынку в целом — от секретарей до прези­дентов компаний.

Вначале в телевизионной рекламе компании Federal подчеркивалась ее уникальная система (все пакеты направляются в Мемфис, а оттуда ~ в пункты назначения). Это заинтересовало специалистов-диспетчеров, но не менедже­ров, которые превыше всего ценят результат. Поэтому группа, занимающаяся рекламой компании, применила другую тактику, на этот раз более успешную. Счысд существования Federal был обобщен в одном броском лозунге: «Когда абсолютно необходимо доставить пакет на следующее утро». Лозунг был заме­чен руководителями, которые поняли, что Federal Express в состоянии обеспе­чить важное преимущество — гарантированную доставку почтовых отправле­ний на следующее утро. На этот раз отреагировали более широкие деловые

4 Товарная политика в мсжоународном маркетинге 861

круги К 1983 г. оборот компании превысил 1 млрд долл. и родилась новая отрасль.

Разумеется, появились подражатели, что грозило Смиту стать жертвой собственного успеха. В ответ он еще больше расширил базу Federal исоздал не­что, что позволило компании выделиться из обшей толпы и расширить круг операций: он создал магазины Federal Express.

Магазины по оказанию комплекса услуг не только рекламировали расту­щий ассортимент услуг компании и подкрепляли ее торговый знак— красно-пурпурный логотип, но и обеспечивали большую гибкость услуг по сравнению с прежней системой доставки корреспонденции на дом. Например, клиенты, не пожелавшие ждать доставку пакета до 10 ч 30 мин утра, могли получить его в магазине Federal Express в 9 ч, заплатив за услугу меньшую сумму. -Чтобы обес­печить успех первым 60 магазинам, Смит приурочил к их открытию масштаб­ные мероприятия, подчеркивающие срочность и удобство доставки коррес­понденции. Реклама услуги по получению почтовых отправлений в 9 ч утра сопровождалась кампанией маркетинга, главной фигурой которой был игру­шечный медвежонок и которая подчеркивала простоту и легкость доставки. Такая реклама принесла неожиданные дивиденды: люди, предпочитающие получать свои пакеты утром в магазине, стали одновременно приносить свою корреспонденцию, что расширило оперший и позволило Federal Express сэко­номить на курьерах.

Желая добиться дальнейшего роста Federal, Смит ввел такие новшества, как контакты с розничными фирмами, торгующими по каталогам. Подчерки­валось, что эти фирмы могут воспользоваться предоставляемой в дни рождест­венской торговли гарантией доставки корреспонденции в течение ночи. Federal Express сумела привлечь более 200 новых клиентов,

К 199) г. компания обрабатывала ежедневно более миллиона почтовых от­правлений, используя 380 самолетов, 31 000 автофургонов и насчитывая 95 000 сотрудников. Чтобы обеспечить бесперебойную и точную работу компа­нии, Смит применил систему контроля качества, основанную на том, что он называет «иерархией ужасов», — показатель, характеризующий запоздалую доставку, неправильную выписку сопроводительных документов и наличие поврежденных пакетов. Каждые три месяца производится выборочный опрос 2100 клиентов. Результаты используются в качестве ориентиров для групп ка­чества, организованных в 11 отделениях компании В 1990 г. компания Federal .Express получила Национальную премию качества в связи с использованием

этой новаторской системы.

Подобно другим бойцам-ветеранам, у Смита есть и «боевые шрамы». Вы­лазка в бизнес, связанный с факсами, известная как ZapMail, закончилась пол­ным провалом, принесшим компании убытки в 350 млн долл., прежде чем Смит в 1986 г. отказался от этой затеи. Но его самой рискованной авантюрой

была экспресс-доставка за рубежом.

Несмотря на то что в зарубежные операции с 1985 г. было вложено 1,5 млрд

долл. (включая приобретение за 895 млн долл. Tiger International — крупнейше-

Б62