Часть II. Кейсы и задачи

Sensor в январе 1990 г. одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. Такое решение Gillette не должно удивлять, поскольку 70% прибыли компания получает от заграничных продаж. Кроме того, одноразовые бритвы не пользова­лись за рубежом такой же популярностью, как в США. Как бы то ни было, Sensor за рубежом должна была встретить меньше сопротивления, чем в США.

Руководство приняло ешс одно решение, означавшее отход от обычной практики: Sensor предполагалось предложить в рамках глобальной стратегии маркетинга. В то время как в прошлом стратегии подвергались варьированию с учетом потребностей в отдельных странах, Sensor предполагалось предложить п продажу без каких-либо модификаций в разных странах и на основе одина­кового рекламного обращения. Как сказал один из руководителей: «Мы впер­вые собираемся применить подлинно глобальный подход применительно к од­ному товару, одной товарной марке, одной рекламной кампании и одной стра­тегии маркетинга».

Sensor была представлена 28 января 1990 г. тремя рекламными объявле­ниями на Суперкубке XXIV по американскому футболу, на которые было из­расходовано 3 млн долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в ПО млн долл. в первый год ее прозедения. В рекламе указыЕа-лись успехи в технологии изготовления бритв, а основная ее тема осталась прежней, использовавшейся еще при выпуске бритв Atra: «Gillette — лучше для мужчины нет*. План маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользова­телей Atra и Тгас И перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв — переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее ка­чество бритья. В случае прибыльности товара Gillette планировала выпустить ряд предметов туалета под маркой Sensor. Основной целью было вернуть ком­пании былой имидж производителя качественных систем для бритья, который несколько померк в связи с выпуском одноразовых бритв Gillette.

Что же произошло? Sensor оказалась новым товаром, имевшим наиболь­ший успех в истории Gillette. В 1990 г. компания продала 24 млн бритв и 350 млн картриджей, что на 20% превысило Поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фир­ма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Вопросы к кейсу

1, Какова причина применения компанией Gillette мультинациональной стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 г.?

2. Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?

2. С помощью каких маркетинговых мер компании Gillette удалось пре­одолеть сложившиеся трудности на рынке?

4, Какие технологии использовала компания Gillette для разработки ново­ го товара?-

1. Концепция международного лтркстинга 823

5: Какую стратегию международного маркетинга использовала компания Gillette на мировом рынке?

6. В чем заключалась основная суть плана маркетинга компании Gillette?

7. Как строилась ее международная рекламная кампания?

1-7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпий­ских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завое­вать 12% рынка фотопленки США, что состаштяет около 90 млн катушек фото­пленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на бо­лее широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связы­вает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США произ­водство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опе­редить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электрон­ную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском однора­зовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на нссколькр месяцев, предло­жила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии. Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Евро­пу, захватив здесь 20% рынка фотопленки, главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на вто­рой по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%, Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью уве­личить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США. Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепрони­цаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 Млн долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компа­ния Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с се родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том,

824

Часть И Кейсы и задачи

что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить спои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для муж­чин и женшин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награ­ды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмея­лись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания Fuji первой предло­жила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результа­те чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократи­лась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты однора­зового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые Б конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репу­тацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фо­тоаппараты, явились неожиданностью Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массово­го производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фото­аппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители от­вергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проигра­ла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было са­мым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых бата­реек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признан­ными фирмами, как DuraceU и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнориро­ванию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компа­ния стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто от­вергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Ком­пания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, спе­циализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, авто­матизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечая и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегмен­там потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потре­бителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма дачная плевка для искушенных фотолюбителей, —■ потребовалось лишь два года. Однаж© лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу.

1 Концепция международного маркетинга 825_л

Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые ка­меры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преиму­щество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорам­ными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способныххранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принад­лежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разра­ботке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммо­фона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной переме­не в политике компании. Сферой се деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обра­ботки и лрсобразоиания изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электрон­ное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое ска­нирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к кон­куренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бро­сить вызов Fuji на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отра­зился на показателях прибыли: в 1990 г. доходы превысили 1 млрд долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн долл. В конце 80-х гг. мно­гие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1. Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конку­рировать в Японии?

2. Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию ди­версификации или как стратегию дифференциации?

3. По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4. В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы пре­одолеть сложившиеся трудности?

S26

Часть П. Кейсы и задачи

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?

7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломе­ратный или сииергический характер?

1.8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills

В Европе активно соперничают два крупнейших производителя сухих го­товых заптракоп — Kellogg и General Mills. Причины, по которым компании ориентировали свои стратегии роста на Европу, установить нетрудно: после схачка в потреблении готовых завтраков продажи в США перестали расти в связи с обострением интереса взрослых потребителей к питательной ценно­сти продуктов. На рост продаж отрицательно повлияли действия админист­рации по контролю за продуктами питания и лекарствами, которая опроверг­ла утверждения о том, что овсяные отруби уменьшают содержание холестери­на, а насыщенн ыс клетчаткой готовые завтраки помогают предотвратить рак.

Компании, выпускающие готовые завтраки, в Европе не сталкиваются с такими ограничениями, Кроме того, потребление этих продуктов в Европе начинает расти по мере озабоченности потребителей своим здоровьем и пи­танием. В ряде стран ежегодный прирост продаж готовых завтраков составля­ет 30%.

Росту продаж в Европе благоприятствуют еще два обстоятельства. Во-первых, возрастает число каналов коммерческого телевидения, что облегчает охватрскламой большего числа потребителей. Во-вторых, развиваются спут­никовые каналы, которые стирают границы между странами. Все это делает возможным массовый маркетинг готовых завтраков на транснациональной основе и, более того, способствует использованию глобальных стратегий маркетинга, так как рекламу могут увидеть потребители во всей Западной Европе.

Kellogg фактически присутствует на европейском континенте с 50-х гг., где ей принадлежит 50% рынка, но в настоящее время она расширяет свои опера­ции в предвидении роста потребителей готовых завтраков. General Mills — но­вичок на этом рынке. Если бы компания попыталась прямо проникнуть в Ев­ропу, то, учитывая доминирующее положение Kellogg, она столкнулась бы с огромными препятствиями, поэтому General Mills выбрала логичную страте­гию: она скооперировалась с Nestle — крупнейшей пищевой компанией в мире, которая, однако, не производила готовые завтраки. На этом синергия не окончилась. General Mills предоставила возможность Nestle производить гото­вые завтраки, a Nestle предоставила General Mills свои мощности — распреде­лительную сеть, которой не было у General Mills, и обеспечилаей известность в Европе.

Обе компании рассматривают Европу, а не США как основу для будущего расширения рынков. А в этом случае «война готовых завтраков» выйдет за пре­делы США.

I. Концепция международного маркетинга 827

Вопросы к кейсу

1. Каковы причины, по которым Kellogg и General Mills расширяют опера­ции и Европе?

2. Какие риски с этим сопряжены?