Глава 25

СТРАТЕГИЯ «АЙКИДО» И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ

I Сущность и понятие стратегии «айкидо» в международном маркетинге • 2 Мат -рица одипемма узника» • 3 Стратегические альянсы в международном маркетинге и их сущность • 4 Основные виды стратегических альянсов • 5 Социаяьно-жономи-, чеекая критика альянсов • 6 Консорциумы

1. Сущность и понятие стратегии «айкидо» в международном маркетинге

В качестве стратегии международного маркетинга используется также стратегия, получившая название «айкидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы Эта стратегия в определенной степени от­вергает принцип ведения конкурентной борьбы как ведение войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том, чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним Цель — не разрушение, а завоевание превос­ходства, не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы Победа без борьбы. Стратегия, основанная на айкидо, направлена на обеспечение зашиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента В стратегии айкидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на сла­бые, уязвимые места противника Конечная цель защиты в рамках стратегии айкидо состоит не в уничтожении противника или нападаю­щего, а в его нейтрализации и получении возможности контролиро-вать его действия, атакже всобствениом самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству В резуль­тате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб При этом строго соблюдается этика отношений

Одной из форм проявления стратегии айкидо в, бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности-, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответ­ствующих деловых соглашений и стратегических альянсов.

598

Глава 25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы

При традиционной конкуренции (рис. 25 J) обе компании не реа­лизуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу Энергия их расходуется неэффективно, не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и раз­работку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.

Рынок

Конкурент Л

Конкурент Б

ггт ш

Конкурент А

Силовая Индивидуальные

конкуренция цели

Конкурент Б Рис 25 1 Традиционная стратегия конкуренции

При использовании стратегии *айкидо» (рис. 25.2) происходит пег реход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интере­сов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается

Конкурент А Конкурент Б

Рынок

КонкурентА

Стратегия «айкидо»

Единая рыночная стратегия

КонкурентБ Рис. 25.2 Стратегия «айкидо*

2 Матрица «дилемма узника*

599

большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результа­тивность действий компании.

Стратегия «айкидо» направлена на использование для своей выго­ды не слабых, а сильных сторон конкурента. Сутьсетдкже заключается в создании физического и ментального баланса, стратегии и организа­ции компании и возможностей для ее роста. Данная стратегия предпо­лагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспро­воцированной атаке Айкидо не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех Существует тол ько результат, опыт, благодаря которому компания становится лучше, чем раньше.

_t

_ft

1^:Э

?

Л'~ i

ft И

■' ,

2. Матрица «дилемма узника»

В качестве примера традиционной конкурентной стратегии можно рассмотреть ошибочную стратегию «рукопашного боя» компании Canon под девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж. Мильтон отмечал: «Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину» Эффек­тивность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в совре­менный период подвержена эрозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов, пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в •дилемму узника» для двух компаний, желаю­щих расширить свой бизнес каждая за счет другой.

В матрице (рис. 25.3) компания А выбирает стратегию по горизонтали, а компания Б — по вертикали. Дилемма заключается в том, что выбор обеими комп аниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюд­ным потерям.

_m

_*m*

гйЛЛ-

;='■■

Е&^;

-5 га.

_щ

_ш

Компания Л

.	Компания Б
	Стратегия «айкидо*	Стратегия силового сопротивления
Стратегия *айкндо»	5долл	1 додл
Стратегия силового сопротивления	б доля	2ДСШЛ.

_ш

_mi

К1Л'

Рис, 25,3 Матрица «дилемма узника»

600 Глава25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы

Например, вы менеджер компании А и, по вашим оценкам, компания Б действует в соответствии со стратегией «айкидо», те. следует своей соб­ственной стратегии и реагирует только в случае неспровоцированной ата­ки Тогда компания А может выбирать между стратегией «айкидо» (при­быль 5 долл ) и традиционной, силовой стратегией (прибыль 6 доля )

Если же менеджер придет к выводу, что компания Б будет придержи­ваться традиционной силовой стратегии, то он оказывается перед выбо­ром между стратегией «айкидо» (1 долл прибыли) и стратегией силовой (2 долл прибыли), т е опять силовая стратегия выглядит для него предпоч­тительней

Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компа­ния А и втом и в другом случае оказывается с большей прибылью и, естест­венно, выбирает этот вариант То есть менеджер компании А считает, что независимо от того, какую стратегию предпочтет конкурент Б, в любом случае компании А выгоднее придерживаться стратегии силового сопер­ничества, традиционной конкуренции

Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б В результате компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадранте (прибыль 2 долл ) Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и ее конкурент — компания Б предпочли руководствоваться стратегией «айки­до» — тогда они бы оказались в левом верхнем квадранте (прибыль 5 долл)

Матрица наглядно представляет «дилемму узника» также на примере традиционной ценовой конкуренции и во многих других случаях

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция — двигатель поло­жительных преобразований и что она стимулирует активное развитие фирмы. Однако важны также форма и сущность ведения конкурент­ной борьбы Более эффективная стратегия ведения конкурентной борьбы — стратегия «айкидо» — включает три этические фазы зашиты: первая фаза — восприятие действий конкурента, вторая фаза — оценка ситуации, третья фаза — принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике вос­принимаются как единое целое. От конкуренции к конвергенции — этот лозунг отражает сущность стратегии «айкидо». Побеждай не унич­тожая, а объединяя усилия и согласовывая действия.

Примером стратегии «айкидо» (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкурендии к сотрудничеству нарынке софт-обеспечения для компьютеров. В частности, эти компа­нии заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку со­вместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.

Далее корпорация Microsoft й телекомпания CNN заключили со­глашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей,

3 Стратегические альянсы в международном маркетинге н их сущность 601

MSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческо­го сотрудничества с компанией Apple Таким образом, круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость

3. Стратегические альянсы в международном маркетинге

и их сущность

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполага­ют, что компании-участники, оставаясь независимыми, заключают со­глашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятель­ности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг При этом одна компания может од­новременно иметь альянсы с несколькими десятками компаний.

Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международном менедж­менте и особенно большую активность приобрели с конца 80-х и особен­но в 90-е гг. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и, по оценкам, в 2004 г их общемировой оборот достиг 40 трлн долл.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирова­ние функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и между ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различ­ные сферы деятельности — от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым

объектом.

Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих

в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулиро­вана цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования. Результативными и долговечными альянсы, ка:< правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основ­ные и финансовые фонды участников, а их бизнес-знания и управлен-

602 Глава 25. Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы

ческие навыки, Успех альянсов во многом зависит отстепсии доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.

Альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и погло­щения, форму. Для них меньшее значение имеют сроки завершения интеграционных процессов, а большее — вклад каждой из сторон в развитие положения внутри альянса, Важнейшими факторами явля­ются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и в послед­нюю очередь — капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку большинство их на всем протяжении своего сущест­вования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В связи с этим важным для успешного функционирования альянса представля­ется обеспечение «финансовой защиты», а именно —■ постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Ключевые факторы успеха стратегических альянсов в международном маркетинге

• Широкий охват логистического канала сбыта

• Взаимная совместимость избранных партнеров

• Интенсивность информационного обмена _t

• Четкое распределение ролей участников

• Основополагающие правила функционирования союза

• Условия расторжения соглашения (или выхода из него)

В то же время выявлены основные причины, которые приводят альянс к развалу.

%

Основные причины неудачи стратегических альянсов в международном маркетинге

-' к

.-'■

■'* Нечеткость целей _г ^ч* Недостаток взаимного доверия

* Низкий уровень сервисных обязательств партнеров ; 'Психологическая несовместимость , „. у£:

, ;,;> Неадекватность системы оценки результатов

.«V^v.,«-₍..y«*^ v<».y_ri.« -_М^,Ы«. f/WJ.41.1«l V<*

■; Перечисленные причины дают только общую картину, однако вскрываютгх^иннЬктфоблем, ошибок и неудач¹ в практике междун

r->V^^ У. >V }y^'y.yi^y^;^^yf^':!;- -Уу^(

4. Основные виды стратегических альянсов 603

родных стратегических альянсов. Поэтому, создавая стратегический альянс с зарубежными партнерами, следует особенно внимательно рассмотреть поэтапную структуру подготовки к созданию стратегиче­ских альянсов, процесса создания союза, этапа поддержания его жиз­недеятельности. Выявленные условия как успешного, так и проиг­рышного варианта его становления и развития помогут избежать серь­езных ошибок и добиться эффективной работы и взаимного успеха участвующих сторон.