Цель и задачи дисциплины

Подготовка экономистов-менеджеров в Сургутском государственном университете осуществляется по специальности 060800 (080502) «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности», удовлетворяющей потребность региональной экономики. В Ханты-Мансийском автономном округе – Югре добывается более половины российской нефти и, по многочисленным оценкам специалистов, он еще не менее двух десятилетий будет оставаться основным нефтедобывающим регионом страны. Однако крупные месторождения на территории округа находятся на стадии падающей добычи. Возрастание роли мелких месторождений и сложных в отработке запасов усиливает тенденцию к росту издержек нефтегазодобычи.

Это актуализирует проблему управления затратами. В связи с чем, программа подготовки экономистов-менеджеров дополнена дисциплиной «Функционально-стоимостной анализ в управлении».

Цель дисциплины – подготовить студентов к использованию методи­ки функционально-стоимостного анализа (ФСА) для повышения эффективности деятельности предприятия.

Основные задачи дисциплины:

• углубленное изучение студентами теоретических положений ФСА;

• получение студентами практических навыков выполнения работ, предусмотренных методикой ФСА.

В результате изучения дисциплины экономист-менеджер должен:

• знать отечественный и зарубежный опыт в области ФСА;

• владеть методикой проведения ФСА в управлении;

• иметь навыки обоснования и выбора управленческих решений для повышения эффективности деятельности предприятия.

Сфера применения методологии ФСА в управлении достаточно широка:

организационные структуры управления (закрепление функций за подразделениями и отдельными работниками, совершенствование их выполнения);

процесс принятия управленческого решения руководителем;

процесс выполнения традиционных функций управления (планирования, координации, контроля, учета, регулирования) как своеобразных видов технологических процессов;

информационные потоки (документооборот) как отражение технологии выполнения управленческих функций;

программное обеспечение управленческих задач;

методики (инструкции) по выполнению тех или иных работ как отражение технологии их проведения;

документы как носители информации.

Для того, чтобы понять и усвоить методику ФСА требуются расчеты. Знания, умения и навыки формируются в результате самостоятельного решения практических задач на основе развития познавательных способностей и творческого мышления студентов. Для закрепления теоретического материала рабочей программой дисциплины «ФСА в управлении» предусмотрено выполнение контрольной работы. Это дает возможность подготовить студентов к дипломному проектированию по специальности.

Содержание и варианты контрольной работы

Выполнение контрольной работы студентами является формой организации самостоятельного изучения учебной дисциплины, которая позволяет приобрести необходимые знания, умения и навыки. Вместе с тем она выступает формой аттестации знаний по дисциплине.

Контрольная работа состоит из двух взаимосвязанных заданий, обеспечивающих последовательное углубление знаний студентов и выработку у них определенных практических навыков анализа и проектирования.

Задание 1.

Результатом выполнения задания является письменный ответ, в котором должны быть полно и всесторонне освещены актуальные вопросы, составляющие основу выбранной темы (подбор литературы по теме входит в состав задания).

Перечень теоретических вопросов:

1. Цель и основные принципы ФСА

2. Сущность и задачи ФСА

3. Классификация функций

4. Методы оценки качества исполнения функций

5. Экспертные методы и сфера их использования при проведении ФСА

6. Организация творческого поиска новых решений при проведении ФСА

7. Основные этапы ФСА

8. Организационное обеспечение работ по ФСА

Вариант заданий назначается руководителем. В конце контрольной работы помещается список литературы, в который включаются только те источники, которые были непосредственно использованы студентом в процессе работы.

Задание 2.

Результаты выполнения задания представляются в форме отчета.

Постановка задачи: провести ФСА деятельности управленческого подразделения. Объект исследования согласуется с руководителем, целесообразно выбирать объекты, связанные с практической работой.

Источниками информации при анализе служат отчеты и справки, типовые положения об отделе, должностные инструкции, организационная структура, штатное расписание, схемы документооборота.

Основными задачами ФСА системы управления предприятием или его составной частью являются:

• сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

• повышение эффективности работы аппарата управления предприятием для достижения наилучших производственных результатов.

КОНЦЕПЦИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-

СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

Главное отличие ФСА от традиционных подходов состоит в функциональном подходе, на котором основан метод. Он предполагает рассмотрение объекта как комплекса выполняемых им функций, а не как материально-вещественной структуры. Поэтому методология ФСА находит универсальное применение.

Ставятся и решаются одновременно две задачи – получить наилучшее качество выполнения объектом своих функций и обеспечить минимальные затраты на их реализацию и обслуживание. Важность и целесообразность такого подхода обусловливается тем, что потребителя интересует приобретение и использование функций.

Лежащее в основе ФСА положение о приоритете функций полностью согласуется с соответствующими разделами методологии всеобщего управления качеством и концепцией маркетинга, утверждающей, что потребитель стремится приобрести не столько конкретную продукцию, сколько ту или иную выгоду.

Функциональный анализ исходит из предпосылки, что выполнению полезных функций в анализируемом объекте всегда сопутствуют вредные и нейтральные функции. Функция – начальное понятие в ФСА. В широком понимании – это деятельность, обязанность, работа, назначение, роль. Совокупность проявляющихся через функции свойств составляет качество объекта.

Формулировка функции должна быть достаточно точной и иметь законченный логический смысл. Желательно, чтобы объект действия был измеряемым понятием, поскольку значения параметров важны с точки зрения заданного уровня качества. В соответствии с концепцией функционального подхода необходимой процедурой ФСА является классификация функций и их оценка.

Классификация функций осуществляется чаще всего по следующим признакам: область проявления, роль в удовлетворении потребностей, роль в обеспечении работоспособности, степень полезности.

Внимание потребителя обращается только на полезные свойства объекта. Совокупность полезных свойств определяет потребительную стоимость объекта. Например, главное потребительское свойство точечной сварки – жесткое соединение. Сварной шов трубопровода должен иметь два важных потребительских свойства: заданную жесткость соединения и его герметичность. Кроме непосредственно интересующих потребителя рабочих свойств каждый объект имеет эстетические (форма, окраска), физиологические (шумность, температура, запах, вибрация и т.д.) и прочие объективные свойства. Например, устойчивость электронных элементов к низким отрицательным температурам становится рабочим свойством при использовании радиоэлектронной аппаратуры вне помещений в северных и высокогорных районах. В соответствии с разделением потребительских свойств на рабочие, эстетические, физиологические и прочие выделяются главные и второстепенные функции рассматриваемых объектов.

Среди второстепенных функций, связанных с эстетическими, физиологическими и прочими свойствами объектов, сосредоточена основная часть излишних затрат. Однако среди прочих свойств можно найти такие, которые при определенных условиях позволяют удовлетворять соответствующие потребности без дополнительных затрат.

Количественная оценка функций возможна с помощью одной или нескольких тесно связанных эксплуатационных характеристик. Например, процесс транспортирования количественно определяется производительностью транспортного оборудования и зависит от типа перемещаемого груза, условий работы.

Производственные системы (предприятия и их подразделения) в качестве главной функции имеют выпуск продукции заданного технического уровня (качества). Для объективной интегральной оценки функциональности такой системы расчет стоимостных показателей объема производства сопровождается натуральными характеристиками лимитами по ресурсам, показателями эффективности производства и др.

Для проведения комплексного анализа систем и исследования функций пользуются упрощенным представлением объекта анализа – его моделями, получаемыми с помощью различных методов описания. Главный акцент делается на определение взаимосвязей функций. Для чего используются профессиональный анализ, методы «черного ящика» и логической цепочки.

Развитием метода логической цепочки являются специфичные именно для ФСА диаграммы функций. Процедура построения этих диаграмм обобщена в методике FAST (Function Analysis System Technique – техника систематизированного анализа функций), которая базируется на применении принципов детерминированной логики и предусматривает построение диаграмм функций, напоминающих сетевые графики. Линию критического пути диаграммы составляют те функции (основные), которые должны быть выполнены обязательно для реализации главной функции.

Ту функцию, которая отвечает на вопрос «почему?», относят к функциям более высокого ранга и располагают левее. Те функции, которые отвечают на вопрос «как?», располагают на диаграмме справа. Рамки проблемы, решаемой объектом, очерчиваются левой и правой границами. За левой границей располагают главную функцию. Функции, осуществляемые одновременно с функциями на линии критического пути или обусловливающие их (вспомогательные), располагают над и под этой линией. Они отвечают на вопрос «когда?».

Однако методика FAST не позволяет перейти к количественным измерителям значимости функций и установлению их иерархии, а следовательно, к обоснованному определению стоимостных пределов по функциям. Большие возможности дает функциональная модель.

Каждая функция имеет в ней свой индекс, отражающий принадлежность к определенному уровню функциональной модели и порядковый номер. Внешние функции (главные и второстепенные) составляют I уровень модели. Основные функции составляют II уровень функциональной модели. Функции, представляющие собой дифференциацию основных, располагаются на III и последующих уровнях. Дробление сложных основных функций (макрофункций) на подчиненные (микрофункции) происходит до тех пор, пока они могут быть описаны простейшей триадой (ввод, преобразование, выдача). На последних уровнях функциональной модели располагают вспомогательные функции, создающие условия для выполнения основных.

Второй подход к построению функциональной модели применим при использовании ФСА на стадии проектирования, когда степень неопределенности решений высока. Исходной информацией для построения функциональной модели в этом случае служит иерархический граф, называемый деревом целей и задач проектирования (где I уровень – генеральная цель, II – подцели, III – задачи, IV – мероприятия).

Любое предприятие – многоцелевая социально-экономическая система, включающая научно-технические, производственно-коммерческие, экономические и социальные цели. Задача разработчиков дерева целей заключается в такой детализации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которых может быть закреплено за отдельными звеньями и исполнителями системы управления.

Функциональный подход имеет большое значение для построения любой системы управления. Функции определяют структуру, содержание системы управления, каждое подразделение формируется под определенные функции. Далее необходимо спроектировать функциональное разделение труда при помощи построения схемы функциональных взаимосвязей. Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной. В свою очередь, подразделение или работник влияют на качество осуществления функций. Таким образом, формирование целей, функций и организационной структуры – важнейшие задачи построения системы управления.

Следует учитывать, что функции верхнего уровня функциональной модели должны являться отражением целей для функций нижестоящего уровня. В свою очередь, нижний уровень функций есть средство обеспечения функций вышестоящего уровня. Выполнение нижестоящих является необходимой предпосылкой реализации вышестоящих функций, но при этом они не должны дублировать друг друга.

Функциональные модели позволяют не только вскрыть все существенные связи, но и дают возможность перейти к количественным оценкам значимости каждой функции и ее относительной важности, а затем и к определению допустимых лимитов затрат на функции.

Отличительной чертой методики проведения ФСА является исходная нацеленность на вопросы о затратах на осуществление функций. В ФСА расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат.

Если в начале ХХ века труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов – 35%, а накладные расходы – 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы – 30%, труд – 10% производственных издержек. Очевидно, что использование труда в качестве базы распределения расходов при современной структуре затрат потеряло смысл.

Затраты на реализацию тех или иных функций должны распределяться пропорционально их значимости. Сопоставление значимости каждой функции с затратами на ее реализацию предоставляет возможность провести эффективную диагностику объекта, выявить и поставить экономически обоснованные задачи по его созданию или совершенствованию. При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится 60-70% затрат, т.е. здесь сосредоточены основные резервы снижения себестоимости.

Для определения степени значимости управленческих функций

используется экспертная группа в составе руководителя и специалистов соответствующих служб. К участникам экспертизы предъявляют следующие требования:

• высокий уровень общей эрудиции;

• глубокие знания в оцениваемой области;

• способность к адекватному отображению исследуемого объекта;

• наличие академического научного интереса к оцениваемым аспектам проблемы при отсутствии практической заинтересованности;

• наличие производственного и (или) исследовательского опыта по оцениваемой проблеме;

• относительная стабильность оценок во времени при отсутствии дополнительной информации, которая может влиять на оценку.

Степень соответствия эксперта этому комплексу требований характеризует его компетентность. В свою очередь, знание компетентности эксперта позволяет определить его способность к экспертизе и учесть средневзвешенное мнение эксперта при обработке результатов экспертизы.

Основные этапы проведения коллективной экспертизы:

1. Формирование экспертной группы.

2. Определение компетентности экспертов по предлагаемым проблемам.

3. Вычисление репрезентативности экспертной группы.

4. Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме.

5. Определение обобщенного мнения группы экспертов по данной проблеме.

6. Оценка степени согласованности мнений экспертов.

Коэффициенты значимости функций определяются по уровням функциональной модели. Значимость главной функции условно принимается за 1. Значимость основных функций определяется исходя из отношения к главной функции, а вспомогательных исходя из степени участия в выполнении общей основной функции.

С целью проранжировать функции можно использовать методы попарных сравнений и расстановки приоритетов. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу для основных и вспомогательных функций.

При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с единым социальным налогом и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение управленческих функций [2]. При анализе затрат на выполнение функций не учитываются: расходы на командировки, служебные разъезды, содержание легкового транспорта, канцелярские и типографские расходы, почтово-телеграфные и телефонные расходы, содержание зданий, помещений и инвентаря, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческого персонала. Для расчета затрат на выполнение функций данные собираются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела.

Последовательность проведения ФСА кратко выражают следующим образом: «выделить, найти и развить», что означает выделить и изолировать функции системы, найти посредством творческого, коллективного обсуждения альтернативные варианты осуществления этих функций, развить и провести в жизнь наиболее экономичный из этих вариантов. Наиболее сложным является процесс поиска возможных вариантов выполнения рассматриваемой функции. Для облегчения поиска используются вопросники.

Работа по ФСА строится на алгоритмическом принципе, когда каждая последующая процедура опирается на результаты предыдущей, а сами процедуры выполняются по определенным правилам. Итерационные циклы могут многократно повторяться. Работы, присущие какому-либо этапу ФСА, частично могут выполняться и на других этапах.

Следует отметить, что рабочий план ФСА идентичен общепринятым стадиям научного подхода к решению проблем.

В последнее время возможности ФСА существенно расширены за счет использования интеллектуальных компьютерных программ, позволяющих управлять знаниями и генерировать оригинальные идеи, а также осуществлять их объективную количественную оценку. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. Сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме хранятся на каждом предприятии.

Как правило, ФСА-информация представляет систему стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

По оценкам специалистов, в трех крупных блоках производственного процесса – снабжении, производстве и сбыте – резервы снижения себестоимости оцениваются следующим образом: в снабжении – 50%, производстве – 10%, сбыте – 40%. Таким образом, основными центрами управления затратами являются планово-экономический отдел и отдел маркетинга, а центрами ответственности – отделы снабжения и сбыта.

На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом уровне - при принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов – это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25% [10]. Развитием ФСА стал метод функционально-стоимостного управления, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

В общем случае ФСА-моделирование и оценка технологий работы любого предприятия, позволяют решить следующий круг задач:

• формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;

• выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;

• провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;

• оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;

• повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ ПО ПРОВЕДЕНИЮ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ФСА включает в себя следующие этапы:

подготовительный,

ин­формационный,

аналитический,

творческий,

исследовательский,

ре­комендательный,

внедренческий.

Они вписываются в при­нятую последовательность совершенствования системы управления предприятием. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, инфор­мационный и аналитический этапы ФСА; проектирование — твор­ческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА; а внедрение — этап внедрения результатов ФСА.

На подготовительном этапе выбирается объект анализа, опре­деляются конкретные задачи проведения ФСА и составляется ра­бочий план.

Объектом анализа может быть аппарат управления предприятием в целом или отдельное функциональное подразделение, отдельный управленческий работник.

На этом этапе проводится комплексное исследование состояния управления предприятием.

Выявляются недостатки в управлении, в функционировании той или иной подсистемы управления (линей­ного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдель­ным элементам (персонал, технические средства управления, инфор­мация и т.д.).

При комплексном исследовании широко используется эксперт­ный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.

Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбран­ного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов на управление, со­вершенствование управления предприятием в целом и его отдель­ным подразделением; улучше­ние организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повыше­ние качества процессов выработки, обоснования, принятия и ре­ализации управленческих решений, совершенствование кадрово­го, технического, информационного обеспечения системы управ­ления. ­

Для соблюдения единого порядка проведения ФСА составляется рабочий план. В нем дается подробное описание работ по эта­пам, перечень необходимых информационных материалов. План распределяет все работы по исполнителям с указанием сроков про­ведения ФСА.

Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников, проводятся на информационном этапе.

Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы предприятия, положения о под­разделениях аппарата управления, должностные инструкции, стан­дарты, штатное расписание, схемы управления предприятием и его подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.

Изучение данных включает:

• описание состава и содержания выполняемых функций объек­та анализа; .

• уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений;

• характеристику управленческого персонала, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;

• изучение внедряемых или планируемых мероприятий по со­вершенствованию управления;

• изучение передового опыта на предприятиях-аналогах;

• подготовку информации для определения затрат на выполне­ние управленческих функций на основе нормативной доку­ментации и экспертного опроса, а также в результате изуче­ния форм статистической отчетности и штатного расписания;

• построение функционально-целевой модели системы управ­ления предприятием или его отдельной частью, где приводит­ся состав функциональных, целевых и обеспечивающих под­систем и взаимосвязей между ними.

На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, ана­лиз и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень зна­чимости функций, определяются степень и причины несоответ­ствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реа­лизацию, качеством выполнения функций.

При формулировании функций необходимо соблюдать следующие правила: точность, краткость (лаконизм), обобщенность определения, полнота. Лучше если функция объекта будет определена двумя словами – глаголом и именем существительным. Глагол должен быть в третьем лице настоящего времени. Например: учитывает, регистрирует, считает, отражает, контролирует, стимулирует и т.д. Имя существительное должно выражать объект, на который направлено действие. Имя существительное ставится в винительном падеже единственного или множественного числа, например: данные, показатели и т.д.

Функции управления необходимо разделить на главные, основ­ные и вспомогательные.

Главная функция – это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления предприятием. Разделение функций на основные и вспомогательные производится по следующим правилам. Если главная функция не может быть осуществлена без какой-либо функции, то эта функция – основная; если главная функция может быть осуществлена без какой-либо функции, то эта функция – вспомогательная. Вспомогательные функции способствуют реализации основных, обеспечивают их.

Выявление основных функций и отделение их от вспомо­гательных имеет важное значение. Среди последних нахо­дятся излишние или несвойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения за­трат на выполнение совокупности управленческих функций.

Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подраз­деления. Диаграмма строится по следующим правилам.

Все функции отдела заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия на­ходится между анализируемой основной функцией и функцией бо­лее высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции рас­полагаются либо над, либо под основными функциями. Это необ­ходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.

При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излиш­них или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направле­нию справа налево — на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости ко­личество тестов можно увеличить.

При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с единым социальным налогом и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение управленческих функций. Для расчета затрат на выполнение функций данные собираются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций отдела и определения затрат на их осуществление, кото­рые формируются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сводятся в таблицу.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует ве­сти работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

При помощи диаграммы выявляются излишние и несвойствен­ные отделу функции, а также функции, не выполняемые в насто­ящее время работниками отдела.

Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отде­ла, с помощью которой выявляются излишние и не­достающие горизонтальные и вертикальные связи отдела с дру­гими подразделениями по каждой функции отдела.

Для определения степени значимости управленческих функций

используется экспертная группа в составе руководителя и специалистов соответствующих служб. Коэффициенты значимости функций определяются по уровням функциональной модели. Значимость главной функции условно принимается за 1. Значимость основных функций определяется исходя из отношения к главной функции, а вспомогательных исходя из степени участия в выполнении общей основной функции.

С целью проранжировать функции можно использовать метод попарных сравнений. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу для основных и вспомогательных функций следующим образом. Если при сравнении двух функций предпочтение отдается второй функции, в строке, соответствующей первой функции в столбце, соответствующем второй функции, выставляется 0. Аналогично в строке, соответствующей второй функции, и столбце, соответствующем первой функции, выставляется 2 балла. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце проставляет по 1 баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам. Затем полученные значения заносятся в сводную матрицу.

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются на устойчивость. Для этого рассчитывается отношение максимальной значимости в экспертном ряду к минимальной (К) и сравнивается с нормативным значением коэффициента (Кн) равным 2. Если К>Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции. Результаты служат для распределения по рангам. Максимальной величине соответствует первый ранг важности.

Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совме­щенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграм­мы функции управления располагаются по степени их значимос­ти, а в нижней — дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуще­ствление.

С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления.

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и акти­визации этого процесса, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выпол­няется предварительный отбор наиболее целесообразных и реаль­ных вариантов выполнения функций управления.

При поиске путей совершенствования управления используются сле­дующие методы: «мозговой атаки», контрольных во­просов, морфологического анализа.

Формируется экспертная группа. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

• Можно ли исключить вообще или передать другому подразде­лению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?

• Какие функции, относящиеся к отделу, отдел не выполняет?

• Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?

• Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функ­ций?

• Каким образом можно избавиться от излишних затрат?

• Какие функции можно осуществить с помощью ЭВМ?

• Насколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?

• Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?

• Как изменится уровень качества выполнения функций?

• Какие технические средства управления целесообразно приобре­сти отделу?

• Какие внутренние и внешние связи отдела являются излишни­ми, каких связей недостает?

• Какие документы, формы или данные, поступающие или исхо­дящие из отдела, являются излишними?

• Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?

• Как наиболее целесообразно следует распределить функции меж­ду работниками отдела?

• Следует ли децентрализировать некоторые функции отдела или наоборот - централизировать?

• Как следует изменить организационную структуру отдела?

• Чему необходимо обучить работников отдела?

• Какие регламентирующие деятельность отдела нормативные документы необходимо разработать?

• Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повы­шения эффективности работы отдела?

• Как изменятся основные показатели деятельности предприятия в результате совершенствования работы отдела?

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько ва­риантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей.

Для предварительного отбора вариантов данные всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те вари­анты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми.

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с учас­тием специалистов заинтересованных подразделений и служб предприятия и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходя­щих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подроб­ном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов поло­жений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов про­ектных предложений проводится на основе заключений эксперти­зы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предло­жения делят на следующие группы: реальные для внедрения; воз­можные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуе­мые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения вы­бираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, рекомендуется привлекать спе­циалистов научно-исследовательских организаций, учебных заве­дений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению по совершенствованию работы осуществляется отбор тех вариан­тов, которые принимаются для реализации на предприятии. При организационной оценке вариантов учитываются реальные орга­низационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основ­ных показателей работы предприятия.

На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедре­нию, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомен­даций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

На этапе внедрения проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работни­ков и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ

1. Сущность ФСА. Роль в повышении эффективности производства.

2. Основные принципы ФСА.

3. Правила формулировки функций.

4. Классификация функций.

5. Последовательность проведения ФСА.

6. Содержание подготовительного этапа ФСА.

7. Содержание информационного этапа ФСА.

8. Содержание аналитического этапа ФСА.

9. Содержание творческого этапа ФСА.

10. Содержание исследовательского этапа ФСА.

11. Содержание рекомендательного этапа ФСА.

12. Содержание этапа внедрения ФСА.

13. Построение функционально-стоимостной диаграммы деятельности подразделения.

14. Определение затрат на осуществление функций подразделения.

15. Показатели качества функций управления.

16. Оценка значимости и относительной важности функций.

17. Построение диаграммы значимости функций и уровня качества их осуществления.

18. Методы функционального описания систем.

19. Преимущества и недостатки методики FAST.

20. Сфера применения экспертных методов для решения задач ФСА.

21. Сущность метода попарных сравнений функций.

22. Особенности метода расстановки приоритетов.

23. Проведение коллективной экспертизы.

24. Критерии выбора наилучшего решения в ходе ФСА.

25. Сущность метода мозговых атак.

26. Сущность морфологического анализа и содержание этапов его выполнения.

27. Методика выбора объектов ФСА.

28. Организационное обеспечение работ по ФСА.

29. Требования к специалистам, привлекаемым для проведения ФСА.

30. Социально-психологические особенности формирования временных исследовательских групп по ФСА.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006, с.316-332.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003, с.245-274.

3. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ. Концепции и перспективы // Методы менеджмента качества. – 2002. - № 8.

4. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ. Экскурс в историю // Методы менеджмента качества. – 2002. - № 7.

5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно-методический комплекс. – М.: Экономистъ, 2004, с.246-250.

6. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1988. – 192 с.

7. Петрище Ф.А., Керимов Э.Э. Функционально-стоимостной анализ потребительских свойств товаров [Электронный ресурс]. – 2006. - Режим доступа: http://imitatmodel.by.ru/index.html/ - Загл. с экрана.

8. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – Минск: «Новое знание», 2002.

9. Савченко Н.Н. Технико-экономический анализ проектных решений: Учебное издание. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002, с.90-98.

10.Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, с.72-82.

ПОЛИТИКА ДОХОДОВ И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ