Слайд 3

Щоб дати відповідь на запитання "Чи створює ця операція додаткову вартість", потрібно розділити різні види діяльності підприємства на три основні категорії:

Операції, що додають реальну вартість (РДВ) - їх потрібно виконувати для задоволення вимог покупців. Наприклад, обробка і пакування готової продукції відповідно до вимог покупців. Операції, що створюють додаткову вартість, - це суть бізнесу, бо тільки через них покупці мають бажання з Вами співпрацювати.

Операції, що створюють вартість для бізнесу (БДВ), не додають вартості з точки зору покупця, але є необхідними для легальної та ефективної діяльності підприємства. Це, наприклад, ведення обліку сплачених податків і проведення програм безпеки. В той час, як ці види діяльності безпосередньо не задовольняють потреб покупців, їх не можна виключити, якщо підприємство має працювати надалі. Тому потрібно шукати способи зменшення ресурсів, потрібних для виконання цих функцій підприємства.

Нарешті, операції, що не створюють додаткової вартості з точки зору задоволення потреб покупців (НДВ). Їх можна виключити, і це суттєво не зашкодить функціональності підприємства. До операцій, що не створюють додаткової вартості, відноситься переміщення продукту з однієї частини цеху до іншої, час очікування, час підготовки, час налагодження, зберігання матеріалів/ готової продукції на складі і переробка. Це досить розповсюджені, але необов`язкові операції. Просто вони є наслідком поганої організації процесів і не додають вартості з точки зору покупців.

Слайд 4

Ясно, що в ідеалі кожна операція, що виконується на підприємстві, має створювати реальну додаткову вартість. Відповівши на запитання на слайді, можна перевірити, чи створюється реальна додаткова вартість на Вашому підприємстві.

Якщо відповідь на одне з наведених запитань буде "ні", таку діяльність потрібно проаналізувати і переконатись, чи можна її якимось чином вдосконалити. Якщо відповіді на всі три запитання є негативними, таку діяльність потрібно радикально переглянути, а, можливо, взагалі виключити. Не дивуйтесь, якщо з'ясується, що більшість операцій на Вашому підприємстві не створюють ніякої вартості. Це цілком нормально. Найголовніше використовувати цю інформацію для раціоналізації виробничих процесів для повнішого задоволення потреб покупців. Як і будь-яка інша методика або інструмент бізнесу, Аналіз вартості процесів залишатиметься лише марною тратою часу, якщо Ви не готові вживати відповідних заходів, яких вимагають результати цього аналізу.

Слайд 5

Аналіз вартості - це простий і ефективний спосіб визначити, які виробничі операції створюють певну додаткову вартість для покупця, а які не створюють. Відмовившись від операцій, які не створюють вартості, або за допомогою інших способів спрощення чи реорганізації бізнес-процесів на підприємстві, можна позбутися зайвих витрат і зосередитись на потребах Ваших покупців.

Майте на увазі, що визначення вартості може бути доволі емоційною справою. Працівники можуть негативно сприйняти інформацію, що їх робота була визначена як така, що не створює вартості для покупця, адже вони сумлінно виконували свої обов'язки у відповідності до інструкцій, отриманих з самого початку. До того ж, дуже рідко певний процес можна ліквідувати за допомогою простого наказу, навіть якщо абсолютно очевидно, що він не створює ніякої вартості. Провести Аналіз вартості на підприємстві буде легше, якщо залучити до процесу аналізу працівників, при необхідності організувавши для них відповідне навчання та запропонувавши схему матеріального заохочення.

Цей модуль доповнений прикладом успішної реструктуризації одного з українських підприємств, де було використано Аналіз вартості процесів. Ознайомтесь з цим прикладом і поміркуйте над тим, яким чином можна скоротити тривалість операційних циклів на підприємстві. Цю історію успіху можна також використати для заохочення інших працівників підприємства до участі в Аналізі вартості процесів і впровадження необхідних змін.

Слайд 6

Б. Матеріали для самостійного опрацювання з теми 8.

8.5. Організаційна структура.

Слайд 1,2

Організаційна структура підприємства, тобто той унікальний спосіб, у який ви організуєте свою роботу і націлюєте персонал на задоволення потреб покупців, є одним з небагатьох механізмів змін, що завжди лежать під рукою. Багато менеджерів вважають, що реорганізація компанії означає просту перестановку квадратів та ліній на організаційній схемі, проте для суттєвих змін замало лише олівця і паперу.

Зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегії. В свою чергу, коли міняється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни в організаційну структуру, бізнес-процеси та механізми мотивації працівників. Постійний процес змін на тому чи іншому рівні організації є фактом сьогоднішнього бізнес-середовища в Україні, який слід враховувати, а не заперечувати.