Слайд 3

Традиційно організаційну структуру компанії зображують як сполучені між собою прямокутники, що символізують функції і обов'язки працівників. Схема організаційної структури є добре відомим зображенням ієрархічного методу управління підприємством. Проте, як гарно не були б намальовані лінії і прямокутники на такій схемі, підприємство ніколи не стане конкурентоздатним, якщо в результаті роботи не задовольнить потреби покупців. Покупцям байдуже, яка у підприємства оргструктура. Значення для них має лише те, наскільки якісною в результаті цих бізнес-процесів є продукція підприємства, яку вони хотіли б купити. Отже, справжню вартість виконуваної роботи можна оцінити, поглянувши на операційний процес очима покупців. Це можна зробити трьома способами: склавши схему бізнес-процесів, провівши аналіз тривалості виробничого циклу та аналіз вартості.

Слайд 4

У схемі бізнес-процесів відображаються і аналізуються реальні, а не теоретичні потоки операційних процесів організації. Ці схеми створює робоча група працівників підприємства, які, рухаючись у зворотному напрямку (від покупців і готової продукції), поетапно фіксують роботу підприємства і зображають кожний бізнес-процес на схемі, фіксуючи, в результаті яких процесів створюється кожний продукт чи послуга. Перевіряючи точність схеми, робоча група супроводжує кожний процес, від одного виду діяльності до іншої, з самого початку до кінця процесу. Члени групи фактично проходять по підприємству, відслідковують кожний процес і збирають додаткову інформацію. Таким чином можна наочно пояснити іншим працівникам мету роботи команди, а також отримати від них пропозиції щодо вдосконалення існуючих процедур.

Під час складання схем процесів неминуче виникають суперечливі, часто протилежні думки щодо того, як насправді працює процес. Бізнес-процеси відбуватимуться швидше, стануть дешевшими і прозорішими, якщо звести до мінімуму ці суперечності. Запровадити такі покращення можна, зокрема, за допомогою двох інструментів: аналізу тривалості циклу і аналізу вартості.

Слайд 5

"Тривалість циклу" - це час, потрібний для виконання певної дії. Скоротивши тривалість циклу, можна зменшити витрати і швидше поставити продукт на ринок. Як правило, при аналізі тривалості циклу, потрібно оцінити час, протягом якого продукт фактично знаходиться "в роботі", і "непродуктивний" час простою, коли продукт чекає наступного етапу обробки для доведення до належного рівня якості. Ліквідувавши непродуктивний час і оптимізувавши корисний час, можна скоротити тривалість циклу, а з ним і тривалість усього бізнес-циклу.

Скорочення часу циклу, зменшує обсяг запасів і обсяг обігових коштів, потрібних для роботи підприємства, прискорює доставку продукції покупцям, створює більш гнучкий процес виробництва, а також скорочує обсяг відходів та браку.

Слайд 6

З точки зору покупця можна також здійснити аналіз вартості процесу на підприємстві. Цей інструмент, по суті, відповідає на запитання: "Чи створює ця діяльність додаткову вартість? Додаткова вартість визначається з точки зору кінцевого споживача. Непродуктивні операції, що не додають вартості продукту (такі як вантажно-розвантажувальні роботи, чекання в черзі, наладка обладнання, складування), необхідно намагатись скоротити до мінімуму.

Запитання на слайді допоможуть встановити, чи додає вартість продукту певний процес чи ні. Якщо відповідь хоча б на одне з цих запитань буде негативною, треба подивитися, чи можна якось вдосконалити таку діяльність. Якщо відповіді є негативними на всі запитання, то таку діяльність, швидше за все, слід радикально змінити або взагалі припинити.

Організаційна структура компанії, оригінальна організація робочого процесу та стимулювання роботи працівників з метою задоволення потреб покупців - це лише один із важелів впровадження змін, що є завжди під рукою.