§ 4.2.2. Формування змісту положень про підрозділи

Власне становище як нормативно-методичний документ застосовується у винятково широкому діапазоні визначення основних параметрів формування і функціонування самих різноманітних об'єктів і предметів взаємодії в організації. У ньому наводяться законодавчі підстави, внутрішньо організаційні установки, звіт конкретних, безпосередньо і стабільно дотримуваних правил, що закріплюють статут, склад, зміст, статус та інші основоположні характеристики систем і процесів управління організацією. У цьому плані положення представляє собою класичну форму адміністративно стабілізуючого впливу, що забезпечує обґрунтованість, прозорість і передбачуваність розроблення і здійснення в організації взаємодії.

Універсальний підхід до побудови матриці функціональної взаємодії, виділення і позиціонування в ній уніфікованих суб'єктів, під якими в залежності від прийнятого формату розуміються найрізноманітніші складові, дозволяють перш за все застосувати її розробки у визначенні змісту положень про підрозділи організації. Це не єдине, але найбільш часто вживаний напрямок формування організаційно-методичного забезпечення діяльності організації ґрунтується на практично вкладеній послідовності, відповідно до якої більшість посад створюється, а працівники набираються у вже діючі підрозділи.

У ринкових умовах все частіше застосовується і альтернативний підхід до формування організаційно-методичного забезпечення діяльності організації, який ґрунтується на протилежній послідовності: функція - працівник - підрозділ - організація. Він у ще більшій мірі ґрунтується на логіці та змісті матриці функціональної взаємодії, безпосередньо об'єднуючи комплекс однорідних функцій в описі діяльності конкретного підрозділу. Таким чином, обидва базових способи розподілу та закріплення складу організації так чи інакше формують напрямок спеціалізації конкретного підрозділу. Значить, перш ніж вибудовувати загальне нормативно-методичне забезпечення функціонування організації, необхідно визначитися з основними уявленнями і характеристиками її підрозділів.

Найбільш конкретно, повно, обґрунтовано і, головне, офіціально вони визначаються прийнятою положенням про підрозділи організації, що є однією з основних його правовстановлюючих документів. Юридично такий стан є внутрішній організаційно-методичний норматив організації, що визначає порядок створення і ліквідації, місце, роль, повноваження і взаємодія кожного її підрозділу. Конструктивна розробка, офіційне утвердження і принципове дотримання змісту такого документу є обов'язковою складовою формування і функціонування сучасної легітимної організації. Разом з тим, на практиці, реальна відповідність змісту і ефективність застосування цього документа багато в чому визначаються рівнем розвитку адміністрування в кожній конкретній організації (порівняйте, наприклад, Додатки 5 і 11).

Здавалося б, в кожній організації, цілеспрямовано орієнтованій на стратегію сталого функціонування і розвитку, у прийнятті та дотриманні обґрунтованого, детально пропрацьованого, скоординованого положення про кожний підрозділ зацікавлені всі учасники. Керівники – для чіткого позиціонування професійних ресурсів, спеціалісти – для цільового використання функціональної взаємодії, виконавці – для точного і повного дотримання результативної кооперації. Очевидну користь, ряд його відкритих матеріалів, може принести і тим зовнішнім контрагентам, які постійно і тісно взаємодіють з підрозділами, чиї статус, повноваження, позиціонування описуються їх утриманням. Насправді реальне ставлення, а значить і зміст, розуміння і застосування положень про підрозділи в організації складаються інакше (див. Додатки 5 і 11).

Переважна більшість цих важливих організаційних документів, якщо взагалі спочатку серйозно пропрацьовується, то в кінцевому вигляді представляється не тільки формально, але в ряді випадків навіть свідомо вихолощено. Особливо це виявляється в змісті розділів, покликаних розкривати і конкретизувати функції, повноваження та взаємодії даного підрозділу. Такий деструктивний стан стає результатом взаємодії двох основних факторів: складності детального опрацювання і незацікавленості в наслідках відповідальності. Причому постійне зіткнення інтересів сторін, що визначають цей стан, позиціонується, як правило, між безпосереднім начальником конкретного підрозділу і його вищим керівництвом (див. Додаток 3).

Конструктивний для більшості дозвіл цього протистояння знову ж таки необхідно забезпечується застосуванням механізму послідовної побудови і перманентного обновлення змісту матриці функціональної взаємодії. Його можливості дозволяють подолати проблему необхідності постійного приведення конкретного змісту положення в досить чітку відповідність з реально затребуваною діяльності підрозділів. Не повертаючись до викладеного в попередньому параграфі докладному поданні застосування цього механізму, виділимо лише ключовий принцип, в якомусь сенсі «золотник», що приводить його в цілеспрямований рух.

Вся справа в тому, що функції підрозділу, багато в чому визначальні і інші наведені вище параметри, повинні «визначатися не стільки самим підрозділом або його керівництвом, скільки тими, хто безпосередньо бере участь, залежить, а головне – змістовно використовує їх результати. Саме цей принцип, невичерпні ресурси його конструктивності та оптимальності спочатку закладаються в механізм послідовного побудови і перманентного оновлення змісту матриці функціональної взаємодії. Насамперед це виявляється в тому, що, як показала багаторічна практика побудови та застосування, кожен суб'єкт матриці включає в неї на порядок більше позицій необхідних йому, ніж тих, які виконує сам. Якщо складання кожної з позицій матриці чітко аргументується, чітко кореспондується, супроводжується приведенням форм, в яких відбиваються результати її виконання, то залишається тільки її оптимізувати. Непросто і ідеально не можна вирішити, це завдання, все ж таки зрозуміло, а головне - здійсненна з тією чи іншою прийнятої керівництвом ступенем відповідності ситуації.

На цій основі може забезпечуватися не тільки формування, але і перманентна модернізація змістовної частини кожного положення про підрозділ, що дозволяє реально керуватися їм усім зацікавленим суб'єктам. Принцип постійної зацікавленості та відповідної участі в цих процесах кожного підрозділу також є свого роду «камертоном» налаштування та застосування механізму послідовної побудови і перманентного оновлення змісту матриці функціональної взаємодії. Тільки одночасна участь кожного підрозділу в пред'явленні власних і задоволенні пропонованих іншими підрозділами організації вимог дозволяє налаштувати всіх на конструктивну і результативну узгодження їх складу, змісту, термінів виконання і ін.

Практика показує, що такий підхід виявляє особливу дієвість у процесі конструктивної корпоративної кооперації, коли чітке виконання обов'язків кожним підрозділом ґрунтується на адекватному відношенні інших. Зрозуміло, що це вимагає зваженого визначення статусу, суворого розмежування повноважень, забезпечення необхідними ресурсами кожного підрозділу, що детально розробляється і приводиться в положенні, безпосередньо виходячи з оптимізованого функціональної взаємодії. Послідовність і наступність поетапного формування і постатейного примінення змісту положень про підрозділи зумовили необхідність предметної структуризації репрезентованої в них матеріалів (див. Додаток 5).

Незалежно від того, чи встановлюється в жорстко централізованих системах управління типова або складається в незалежних ринкових організаціях у тій чи іншій мірі стійка унікальна структуризація, положення про підрозділ здійснюють найістотніший вплив на їх подальше формування і використання. Справа в тому, що предметом розмежування, поділу, розподілу та інших відповідних позицій положень різних підрозділів організації являється один і той же спектр повноважень, що зумовлює пріоритети необхідності забезпечення порівняння і зіставлення їх змісту. Тільки однозначна і уніфікована в рамках організації структура положень про її підрозділи дозволяє в реальних умовах дійсно конструктивно розподілити між ними всю повноту функцій, відповідальності за їх виконання і необхідних для цього прав (див. Додаток 11).

На ключове значення дотримання цього принципу вказують і багаторазові ініціативи практиків і ангажованих ними розробників запропонувати спеціальні, особливі, надзвичайні та інші структури положення, що забезпечують, за їх словами, найбільш точне відображення дійсності. В окремому, частковому випадку воно дійсно може здатися розумним, але основне завдання адміністрування полягає не в описі подробиць, а в забезпеченні дієвості єдиного, зрозумілого всім універсального організаційно-методичного забезпечення. По суті, його основне завдання і полягає в тому, щоб розділити все різноманіття повноважень настільки чітко, що кожному в будь-якій ситуації буде зрозуміло, хто і що робить в організації. Вирішення цього завдання можливе тільки на основі прийняття на рівні організації та дотримання всіма її підрозділами уніфікованої структури подібних документів, що закріплюють розподіл усього комплексу повноважень між ними на таких же зрозумілих і прозорих принципах в спеціально прийнятому положенні (див. Додаток 1).

Уніфікація структури нормативно-методичних матеріалів організації обумовлює досить жорсткі вимоги до визначення змісту і найменування їх розділів, які позбавлені чітко і однозначно застосовуватися в найрізноманітніших підрозділах. Це важливо ще й тому, що там, де це передбачено законодавчо, зміст конкретних розділів нормативно-методичних матеріалів має однозначно кореспондуватися з відповідними юридичними статтями і формулюваннями. Все це передбачає необхідність реалізації інструктивної і лаконічної структури таких матеріалів, яку стосовно до положення про підрозділ можна представити наступним чином (табл. 4.2.2.1).

                                                                                                     Таблиця 4.2.2.1 Структуризація положення про підрозділ

№	Розділ	Зміст
1	Статут	Офіційно формалізований детальний опис основоположних даних та характеристик, які представляють: цілі, задачі, види, форми, змісти, склади, якість та інші показники і оцінки, визначаючі конкретний підрозділ організації, умови його формування, функціонування, реорганізації та ліквідації
2	Функції	Ієрархічне, виробниче, інформаційне та управлінське класифіковане визначення та перерахування складу, змісту та умов, освоєння, виконання, оцінки основних і допоміжних видів професійної діяльності, закріплених за конкретним підрозділом організації
3	Повноваження	Законодавчо обґрунтоване, структурно адаптоване і процесуально орієнтоване приведення складу та змісту комплексу наданих підрозділу прав і закріплюють за ним відповідальності з метою результативного та ефективного виконання перерахованих попереднім розділом функцій
4	Забезпечення	Зведене, орієнтоване на виконання закріплених функцій перерахування конкретного складу і безпосереднього змісту професійних, інформаційних, матеріально-технічних, організаційних та інших необхідних для штатного і найбільш ймовірного надзвичайного функціонування підрозділів розподілу ресурсів
5	Статус	Безпосередньо позиціюються в офіційно прийнятій і реально діючій організаційній, виробничій, інформаційній та інших структурах організації, місце і роль підрозділу, конструктивно визначають склад та змісту його потенційної і фактичної взаємодії, як усередині, так і поза організацією

Офіційно формалізований детальний опис основоположних даних і характеристик, що представляють: цілі, задачі, види, форми, склади, стану, якості та інші показники та оцінки, що визначають конкретний підрозділ організації, умови його формування, функціонування реорганізації та ліквідації.

Ієрархічно, виробниче, інформаційне та управлінське класифіковане визначення та перерахування складу, змісту та умов, освоєння, виконання, оцінки основних і допоміжних видів професійної діяльності, закріплених за конкретним підрозділом організації.

Законодавчо обґрунтоване, структурно адаптоване і процесуально орієнтоване приведення складу та змісту комплексу наданих підрозділу прав закріплюють за ним відповідальності з метою результативного та ефективного виконання перерахованих попереднім розділом функцій.

Зведене, орієнтоване на виконання закріплених функцій перерахування конкретного складу і безпосереднього складу професійних, інформаційних, матеріально-технічних, організаційних та інших необхідних для штатного і найбільш ймовірного надзвичайного функціонування підрозділів розподілу ресурсів.

Безпосередньо позиціюються в офіційно прийняті і реально діючі організаційні, виробничі, інформаційні та інших структури організації, місце і роль підрозділів, конструктивно визначають склад та зміст його потенційної і фактичної взаємодії, як усередині, так і поза організацією.

У ринкових умовах структуризація змісту положень у підрозділах та інших нормативно-методичних матеріалів відноситься до прерогатив менеджменту організацій, що на практиці призводить до реалізації досить різноманітних підходів. Але саме по собі це цілком прийнятно і навіть корисно, оскільки кожна нова розробка, що знайшла розуміння і застосування в організації, має конструктивні складові, використання яких може підвищити ефективність всіх нормативно-методичних матеріалів. Ось чому адміністративний менеджмент не тільки не нав'язує єдиної для всіх структури, а навпаки, всіляко підтримує, вивчає і поширює ініціативу розробки.

Головне, щоб кожна з них окремо і всі вони в цілому не тільки відповідали наведеним вище принципам, але й забезпечували вирішення ще однієї, досить специфічної задачі, практично дозволяючої послідовно адаптувати склад і зміст прийнятих і реалізованих положень до вітчизняної практики посібників управління.

Мова йде про необхідність врахування особливостей менталітету керівників і підлеглих вітчизняних організацій, багато в чому коригувальних, якщо не кардинально змінюють кінцевих результатів їх діяльності. Весь досвід формування та функціонування вітчизняних організацій переконливо показував, що «неписані закони» часом значно дієвіше найжорсткіших, офіційно декларованих положень. Це означає, що без урахування історично сформованих соціальних традицій організаційної поведінки і переважаючих групових норм взаємодії розробки та введення в дію будь-яких нормативно-методичних матеріалів не дадуть позитивних результатів (див. Додаток 12).

Навпаки, нерідко першою реакцією на жорстке регламентування змін сформованих відносин стає демонстрація – активне порушення щойно введених положень, що, в принципі, дезавуює всю систему організаційно-методичного регламентування, нормування та інструктування. У цих умовах особливо зростає значення апробації, адаптації, експериментального впровадження нормативно-методичних нововведень з досить тривалим періодом доведення їх змісту до реально прийнятного і реалізованого подання (див. Додаток 11).

Природно, що в принциповому вирішенні цього завдання структуризація складу та змісту положень про підрозділи організації надає конструктивно направлений вплив. Разом з тим, цей процес неможливий без розробки