Н

Таблиця 3.1

Фрагмент нечіткого бюджету витрат та прибутку підприємства за основною діяльністю, гри

Стаття	На одиницю обсягу реалізації	Для всього обсягу реалізації (за 1-й квартал)
Обсяг реалізації, од.		(7000, 8000, 9000)
Дохід від реалізації	62,00	(434 000, 496 000, 558 000)
Змінні витрати, у т. ч.	43,60	(305 200, 348 800, 392 400)
— виробничі	42,00	(294 000, 336 000, 378 000)
— збутові	1,60	(11 200, 12 800, 14 400)
Маржинальний прибуток	18,40	(128 800, 147 200, 165 600)
Постійні витрати, у т. ч.		(138 000, 140 000, 144 000)
— виробничі		(74 000, 74 000, 74 000)
— адміністративні		(30 000, 30 000, 30 000)
— збутові		(34 000, 36 000, 40 000)
Прибуток від основної діяль­ності		(-15 200, 7200, 27 600)

ехай на підприємстві в рамках системи бюджетного управління розробляється бюджет витрат та прибутку за основною діяльністю на наступний рік. Як зазначалося, до найбільш непередбачуваних елементів поточного планування належить дохід від продажу про­дукції. Припустимо, що стосовно діяльності розглядуваного підпри­ємства ця позиція описується трикутним числом. З урахуванням цього фрагмент бюджету його витрат та прибутку, пов'язаних з ос­новною діяльністю, має вигляд, представлений у табл. 3.1.

Як видно з табл. 3.1, отримане нечітке значення прибутку не дозволяє однозначно оцінити економічний ефект від основної ді­яльності підприємства у 1-му кварталі планового року. Поряд із бажаним розвитком подій (додатний прибуток) можуть актуалі­зуватися негативні сценарії (від'ємний прибуток). Отже, виникає потреба визначити ризикованість основної діяльності за показни­ком прибутку.

Якщо використати наближений підхід, розроблений провід­ним російським дослідником нечітко-множинного моделювання в економіці О. О. Недосекіним, тоді шукану міру ризику слід розраховувати так:1

Мй*ІФй(а,.)Дсь (3.1)

при цьому

О, С<І11а(

Фп("/) = \ПС ■ П1аі<0<П2а., (3.2)

112а, 111а,

а,=/хЛа, г=0, я-1, (3.3)

Аа = 1/н, (3.4)

де ЛйЛ^ — ступінь ризику за нечіткою оцінкою прибутку;

Аа — крок дискретизації в сегментному завданні нечіткої оцінки прибутку;

/ — індекс інтервалу достовірності в сегментному завданні нечіткої оцінки прибутку;

Ф^(а,) — ступінь ризику за нечіткою оцінкою прибутку для рівня належності а,;

п + 1 — кількість інтервалів достовірності в сегментному за­вданні нечіткої оцінки прибутку;

а,- — рівень функції належності для і-го інтервалу достовір­ності;

піа,> П2а, — відповідно нижня і верхня межа інтервалу до­стовірності в нечіткій оцінці прибутку, що відповідає рівню на­лежності а;.

Обчислення ступеня ризику виникнення збитків згідно з фор­мулами (3.1)—(3.4) приводить до значення 0,21. Очевидно, що такий ризик є зависоким. Виходячи з цього, постає завдання більш глибокого аналізу ринкової кон'юнктури з метою змен­шення інформаційної невизначеності і приведення ступеня ризи­ку збитковості основної діяльності до прийнятного рівня.

Наведений приклад демонструє, що методологія теорії нечіт­ких множин може бути успішно застосована в багатьох практич­них задачах економіки підприємства, пов'язаних з плануванням витрат, а також управлінням ризиком неприпустимих перевитрат. Зокрема, видається актуальним використання цієї методології під час складання планів витрат за основною діяльністю на етапі про­гнозних оцінок (особливо, якщо має місце розширення напрямів діяльності підприємства, тобто не можна обійтися простим кори­гуванням фактичних витрат за минулий період), а також при по­передніх обчисленнях собівартості нових виробів на етапі їх про­ектування.

Питання для самоконтролю

Що таке бенчмаркінг, або метод еталонних порівнянь, як він може застосовуватися в управлінні витратами?

Який потенціал стосовно управління витратами має теорія обмежень?

Схарактеризуйте основні елементи концепції управлін­ня витратами на якість.

Наведіть базові методи, що дозволяють формалізувати невизначеність інформації та вимірювати ризик.

Які можливості для управління витратами надають ін-тервальний аналіз та теорія нечітких множин?

Що таке центр відповідальності, наведіть декілька при­кладів.

Назвіть переваги управління витратами підприємства за центрами відповідальності.

Яких принципів треба дотримуватися під час форму­вання центрів відповідальності?

Які різновиди центрів відповідальності виділяють за ознакою обсягу повноважень та відповідальності?

У чому полягають особливості центрів витрат підрозді­лів основного виробництва?

За допомогою яких показників оцінюється ефектив­ність центрів відповідальності різних видів?

Дайте характеристику основним параметрам управління витратами.

Які основні складові системи управління витратами в управлінсько-функціональному контурі?

Що входить до системи управління витратами за еко-номіко-функціональною ознакою?

Схарактеризуйте функції розроблення рішень в управ­лінні витратами.

Поясніть зміст функції контролю витрат.

У чому полягають особливості вибору факторів спону­кання до забезпечення належного рівня витрат?

Що таке стандарти управління підприємством, який зв'язок вони мають з управлінням витратами?

З'ясуйте потенціал та обмеження стандартів управління підприємством ERP та CSRP.

Які теорії покладені в основу концепції стратегічного управління витратами?

Що таке ланцюжок цінностей, як він пов'язаний з управлінням витратами?

Наведіть переліки структурних та функціональних фак­торів, що впливають на рівень витрат.

л

¹ Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посіб. / М. Г. Грещак, О. М. Гребешкова, О. С. Коцюба; За ред. М. Г. Грещака. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 98.

ФОРМУВАННЯ ВИТРАТ НАСТмгІА і СОБІВАРТІСТЬ ПРОДУКЦІЇ

II

Розділ 4

, ФОРМУВАННЯ ВИТРАТ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ПІДПРИЄМСТВА В ЦІЛОМУ

РОЗРОБЛЕННЯ КОШТОРИСІВ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ В СИСТЕМІ БІОДЖЕТУВАННЯ

П

обудова та регламентація роботи центрів відпові­дальності утворює організаційну складову управ­ління витратами та результатами діяльності підпри­ємства. Ядром функціонального аспекту, що відпові­дає управлінню підприємством за центрами відпові­дальності, є механізм бюджетування.

У найбільш загальному розумінні бюджетувапня являє собою процес узгодженого або цілісного плану­вання та контролю діяльності окремих підрозділів і під­приємства в цілому. Ключовим технологічним елемен­том бюджетування є бюджет.

Бюджет можна визначити як оперативний (зазвичай у межах до одного року) план роботи окремого підроз­ділу або всього підприємства, в якому залежно від ха­рактеру центру відповідальності детально відображають фінансово-економічні параметри його діяльності.

Поряд із терміном «бюджет» у вітчизняній науко­вій та навчальній літературі почасти використовуєть­ся термін «кошторис». Для визначеності, а також з урахуванням традиції, яка бере свій початок ще з пе­ріоду радянської економічної науки, пропонується ро­зуміти кошторис як різновид бюджету, в якому відо­бражаються показники витрат даного підрозділу чи підприємства за певний період.

Отже, з погляду бюджетного підходу планування витрат та розроблення кошторисів треба розглядати як невід'ємну складову загального процесу бюджету­вання.

Перелік позицій витрат, що плануються по підрозділу, зале­жить від характеру його діяльності й місця в структурі підприєм­ства. Найбільш повний і деталізований перелік витрат складається для відносно самостійних підрозділів — центрів реального при­бутку, що випускають готову продукцію на ринок. Він наближа­ється до переліку витрат усього підприємства. Для підрозділів рівня цеху в загальному випадку цей перелік включає цехові прямі (ос­новні) і непрямі (виробничі накладні) витрати. Виробничим діль­ницям і бригадам регламентуються, як правило, окремі елементи витрат, що пов'язані з виконуваною ними роботою (витрати на матеріали, енергію, інструменти тощо).

П ланування витрат підрозділу основного виробництва (цеху) здійснюється на основі його виробничої програми, номенклатури та обсягу продукції, а також норм витрат і цін ресурсів. На пер­шому етапі згідно з поділом витрат на прямі та непрямі форму­ються калькуляції за прямими витратами та кошторис непрямих витрат. На другому етапі витрати підрозділу структуруються за двома напрямами: загальний кошторис (сума прямих та непрямих витрат) і калькуляції за виробничими витратами виробів, що ви­готовляються у підрозділі. В ході визначення виробничих собівар­тостей виникає завдання розподілу непрямих витрат між вироба­ми. Графічно схему розроблення плану витрат основного вироб­ничого підрозділу зображено на рис. 4.1.

З метою більш чіткого сприйняття в представленій схемі при­йняті певні спрощення. Наприклад, поза увагою залишилися вза­ємозв'язки між підрозділами в процесі планування витрат. Один з таких зв'язків пов'язаний з формуванням внутрішніх витрат, яке може здійснюватися на основі напівфабрикатного або безна-півфабрикатного методу. В першому випадку до переліку витрат підрозділів включається вартість напівфабрикатів і продукції, ви­готовленої іншими підрозділами підприємства. Такий порядок виникає, коли між підрозділами вибудовуються справжні або умовні ринкові відносини. За безнапівфабрикатного підходу вар­тість напівфабрикатів власного виробництва не включається у собівартість продукції відповідних виробничих підрозділів. Це приводить до співпадіння між сумарною величиною витрат основ­них виробничих підрозділів і витратами підприємства, оскільки внутрішній оборот у цьому випадку не враховується.

Окремий аспект планування витрат виробничих підрозділів пов'язаний із допоміжними та обслуговуючими підрозділами. Вартість їхньої продукції або послуг включається в складі не­прямих витрат до собівартості продукції основних підрозділів, роботу яких вони забезпечують.

Коли має місце висока нестабільність і невизначеність вироб­ничо-збутової діяльності підприємства, модель розроблення пла­нів витрат підрозділів потребує певних коректив. Доцільно за цих умов для підрозділів основного виробництва встановлювати бю­джети витрат на виконання окремих замовлень (угод). Стосовно допоміжних підрозділів, робота яких має, як правило, комплексний характер, при цьому почасти значно більш складний, ніж для ос­новних підрозділів, у такій ситуації можна рекомендувати обра­ховувати витрати за кожним видом діяльності, на основі вста­новлення нормативів розходу ресурсів на виконання окремих замовлень.

Розглянемо основні характеристики кошторисів підрозділів.

Перш за все треба зазначити, що до кошторису включаються всі витрати підрозділу на виробництво продукції (надання по­слуг) за розрахунковий (плановий) період, незалежно від ступеня її готовності. Отже, у загальному випадку кошторис і виробнича собівартість кінцевої продукції за певний період не співпадають.

Окрім власне планування кошториси підрозділів виконують такі важливі функції, як організуючу, або координуючу, контро­люючу та стимулюючу.

Організуюча (координуюча) функція пов'язана з тим, що зафік­совані у кошторисі планові показники витрат слугують орієнтиром для відповідальної особи, яка спрямовує свої зусилля на дотриман­ня встановленого регламенту і норм використання ресурсів.

Контролююча функція кошторисів полягає у тому, що за їх допомогою виконується моніторинг та оцінка діяльності підроз­ділів з погляду дотримання належного рівня витрат.

Функція стимулювання реалізується через відповідальність за необгрунтоване перевищення планових витрат та заохочення що­до їх зниження.

З погляду групування позицій кошториси будуються за каль­куляційними статтями або економічними елементами витрат. Кожний з цих підходів має свою інформаційну цінність і сферу застосування. У постатейному кошторисі органічно інтегруються кошторис непрямих (загальновиробничих) витрат та калькуляції за прямими витратами окремих виробів. Розроблення кошторису за елементами витрат дозволяє відобразити ресурсну структуру, матеріало-, зарплато-, і капіталомісткість виробництва, а також, що суттєво, чітко ув'язати витрати підрозділу (цеху) в цілому з витратами його структурних одиниць (дільниць, робочих місць), оскільки останнім плануються лише окремі їх елементи. Як свід­чить практика, для центрів відповідальності високого рівня пере­вага віддається постатейній структурі кошторисів. Такий кошто­рис цеху поданий в табл. 4.1.