2.3. Анализ стратегии сооо «Дружба народов»

Дальнейшей миссией предприятия СООО «Дружба народов» как и у большинства предприятий является получение прибыли, а также стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим широкий ассортимент продукции.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия данной организации от ей подобных.

Цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие, приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Цели и задачи СООО «Дружба народов» на 2013г

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели
Маркетинг	Сохранение позиций на целевом рынке	Расширить число потребителей Налаживание каналов сбыта продукции.
Финансы	Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Увеличить рентабельность
Производство	Повышение текущей эффективности производства	Снизить издержки производства Обновление основных фондов
Качество	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	Расширить ассортимент производимой продукции.
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Повысить удовлетворенность персонала Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить механизм стратегического управления Внедрить современные технологии

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Выбор каналов реализации, при изучении внешней среды, имеет очень большое значение и сказывается прежде всего на расходах по реализации и, следовательно, на цене продукта и прибылях. Рассмотрим основные каналы реализации продукции СООО «Дружба народов» (табл. 2. 11).

Таблица 2.11

Удельный вес основных каналов реализации продукции в СООО «Дружба народов», %

Каналы реализации	2009 год	2010 год	2011 год	2011 +/- к 2009
Октябрьский хлебокомбинат	5,3	4,1	6,7	1,4
Работникам хозяйства (продажа и оплата, в счет заработной платы)	10,9	13,1	12,4	1,5
Частным лицам	83,8	82,8	80,9	- 2,9

Как видно из таблицы в 2011 году основная часть продукции реализуется частным лицам (80,9 %), в счет оплаты труда (12,4 %). Лишь 6,7 % продукции реализуется другому предприятию, что свидетельствует об отсутствии заключенных договоров на поставку продукции. Удельный вес основных каналов реализации продукции в СООО «Дружба народов» представлен на рис.6.

Рис. 6 - Удельный вес основных каналов реализации

СООО «Дружба народов».

Схематично каналы товародвижения продукции СООО «Дружба народов» можно представить следующим образом:

С ООО «Дружба народов» СООО «Дружба народов»

П отребитель Розничный торговец

Потребитель

Рис. 7 - Каналы товародвижения продукции СООО «Дружба народов».

На основании рисунка 7 можно сделать вывод, что для исследуемого предприятия характерны канал нулевого уровня и одноуровневый канал.

Как известно, товары, реализуемые по каналам прямого маркетинга, обладают наибольшей конкурентоспособностью по ценам. Следовательно, каналы сбыта для предприятия данного уровня с точки зрения получения прибыли являются оптимальными. Однако, на успешную организацию сбытовой деятельности влияет не только правильный выбор каналов реализации продукции (выгодный по ценам, срокам и количеству поставки), а и возможность регулирования цены (за счет снижения издержек на производство и реализацию), адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка.

Руководство предприятия не обращает внимание на развитие службы маркетинга на предприятии и сохранению каналов сбыта, а игнорирование данной проблемы может поставить под угрозу возможность расширения рынков сбыта. Потребители не будут покупать товары предприятия в достаточных количествах, если оно не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Поэтому хозяйству необходимо должным образом наладить функцию сбыта продукции на выгодных условиях для предприятия.. Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за теми изменениями, которые происходят в макросреде предприятия. Подобный анализ на предприятии не проводится. Очевидно, деятельность предприятия руководствуется принципом «продать, что берут, и за любую цену». Это, безусловно, противоречит самой идее маркетинга.

В СООО «Дружба народов» вообще отсутствует маркетинговая служба, как таковая, все сосредоточено в руках одного человека, руководителя. Поэтому необходимо вывести службу маркетинга на более высокий уровень, привлекая квалифицированных маркетологов, которые будут четко исполнять свою должностную инструкцию на благо хозяйства. Как правило, функции маркетолога выполняет частично главный экономист, частично руководитель предприятия; маркетинговая стратегия организации не разрабатывается, хотя предприятие заинтересовано в конкурентоспособности своей продукции.

Финансовой задачей предприятия является обеспечение роста прибылей и финансовой устойчивости. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли рынка. Для увеличения своей доли рынка предприятию необходимо расширить ассортимент продукции и стимулировать сбыт. Усиление стимулирования сбыта товаров потребует совершенствования торгово-сбытовой сети. Однако СООО «Дружба народов» не пытается выполнять мероприятия, которые бы привели к достижению его финансовых целей. На предприятии устанавливается запланированный объем прибыли, объем производства, в силу того, что хозрасчетные задания доводятся до производственных подразделений, но нет полного хозрасчета, так как в течение года цены на сельскохозяйственную продукцию изменяются, а гибкой ценовой политики на предприятии нет, не разрабатываются эффективные стратегические направления деятельности, а без этого достижение поставленных финансовых целей не возможно. Хозяйство само выращивает и перерабатывает сельскохозяйственную продукцию готовую к употреблению (это и маслоцех, и пекарня, и производство макаронных изделий), но реализует ее исключительно своим работникам в счет заработной платы. Исходя из этого хозяйство недополучает прибыль.

В сфере производства предприятие имеет сложности в связи с большим износом основных фондов, отсутствует автоматизированная система учета финансовой деятельности. Однако предприятие в 2013 году планирует закупку нового оборудования по обработке почвы (дисковые бороны БДТ-7, культиватор КПШ-9, а также опрыскиватели для внесения гербецидов). Но для достижения этой цели предприятию необходимо достижение финансовых целей, а они стоят под угрозой вследствие пассивного ведения предприятием торговой, сбытовой и ассортиментной политики.

Социальной целью деятельности СООО «Дружба народов» является повышение эффективности работы персонала. На предприятии существует премиальная система по результатам выполненных работ ( уборка зерновых, а также по итогам года за перевыполнение производственных заданий по бригадам). При начислении больничных – первые пять дней за счет хозяйства, остальные за счет социального страхования в размере зависящем от среднего заработка и стажа работы (до 5 лет - 60 %, до 8 лет - 80 %, более 8 лет – 100 %). Однако, на предприятии нет четко сформулированного положения о размере премий, их лишения, нет правил надбавок за выслугу лет. На предприятии нет системы социальной поддержки работников, например частичной оплаты предприятием путевок на отдых и лечение.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Таблица 2.12

Матрица SWOT-анализа среды СООО «Дружба народов»

	Сильные стороны(S)	Слабые стороны(W)
	Стабильный спрос на продукцию Высокое качество производимой продукции Наличие высококвалифицированного персонала. Удобное место расположения	Наличие конкуренции Недостаточный уровень развития каналов товародвижения. Слабая позиция в доле рынка. Недостаточная работа по повышению качества продукции Неплатежеспособность потребителей.
Возможности(O)	SO-стратегия	WO-стратегия
Введение новых технологий Плотная интеграция с заводами и получение крупных скидок. Увеличение рентабельности, контроль за затратами. Смена оборудования.	Использование сильных сторон предприятия для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных и приспособленных к условиям среды сортов для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.	Устранение слабых сторон садоводческого производства, что повлечет за собой реализацию существующих возможностей и появление новых, что характеризуется::постоянным анализом производственных издержек и выявлением статей затрат, которые можно сократить.
Угрозы(T)	ST- стратегия	WT -стратегия
Импорт дешевой продукции Большой риск потерь, связанных с погодными условиями Крыма Рост цен на пестициды,ГСМ, вспомогательные материалы в связи с високим уровнем инфляции в стране. Повышение цен на энергоносители	С помощью преимуществ данной организации стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е : обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития садоводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.	Концентрация усилий, связанных с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства, к которым относятся: за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы [35].

Используем «SWOT-анализ» в исследовании внутренней и внешней среды предприятия и попытаемся сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

На этом этапе работы мы выделили основные сильные и слабые стороны предприятия, а также показали наиболее потенциальные угрозы и возможности деятельности предприятия.

В результате мы выяснили, что предприятие имеет преимущество среди предприятий степного Крыма по качеству продукции, что, безусловно, является сильной стороной его деятельности.

К слабым сторонам мы отнесли: наличие конкуренции, потери при транспортировке электроэнергии по ЛЭП, неплатежеспособные потребители. Основной угрозой для предприятия является появление серьезных конкурентов, кража электроэнергии и погодные условия. Среди возможностей предприятия вы выделили: проведение организационных и технических мероприятий по снижению потери электроэнергии, смена оборудования, которое отработало нормативный срок. Рассмотрим различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями в количественном выражении.

На пересечении строк и столбцов расположим количественные оценки значимости взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Наивысшим балом является 3.

Таблица 2.13

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СООО «Дружба народов»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		1)стабильный спрос на продукцию	2)Высокое качество продукции	3)Большие производственные мощности	1)Наличие конкуренции	2)Ограниченный срок годности	3)Слаборазвита розничная сеть
Угрозы	1)Климатические условия	2	2	3	2	3		2
	2)Повышение цен на энергоносители	3	3	2	1	2		1
	3)Импорт дешевой продукции	1	1	1	3	1		3
Возможности	1)Реконструкция устаревшего оборудования	1	3	3	1	2		3
	2)Введение новых технологий	2	2	2	2	3		1
	3)Улучшение квалификации персонала	3	1	1	1	3		2

Суммируя полученные оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на разрешение возникших проблем.

В поле (СИВ) 3-мя баллами отмечены сочетания, в которых сильные стороны и возможности дают максимальную отдачу. В поле (СЛВ) наивысшим баллом отмечены сочетания, в которых появившиеся возможности не дают развиться слабостям предприятия. В сочетание сильных сторон с угрозами (СИУ) высший балл имеют поля, где использование силы организации максимально способствует устранению угроз. В поле (СЛУ) предполагается как избавление от слабостей, так и избежание угрозы.

Таблица 2.14

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СООО «Дружба народов»

Сильные стороны		Возможности
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Стабильный спрос на продукцию	12	1)Реконструкция устаревшего оборудования	13
2)Высокое качество продукции	12	2)Введение новых технологий	12
3)Большие производственные мощности	12	3)Улучшение квалификации персонала	11
Слабые стороны		Угрозы
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Наличие конкуренции	10	1) Климатические условия	14
2)Ограниченный срок годности	14	2)Повышение цен на энергоносители	12
3)Слаборазвита розничная сеть	12	3)Импорт дешевой продукции	10

Проделав количественную оценку всех показателей можно отметить, что среди сильных сторон все практически равны в своей значимости. Среди слабых сторон основной проблемой является наличие конкуренции. Основной угрозой является дебиторская задолженность, а приоритетной возможностью реконструкция старого оборудования.

Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных и приспособленных к условиям среды сортов для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

Концентрировать усилия, связанные с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

С помощью преимуществ предприятия стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е : обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития садоводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Мы опредилили зоны, в которых необходимо провести производственную и стратегическую реструктуризацию.

Сильные стороны предприятия смогут сформулировать конкурентное преимущество и для импортной продукции, и обеспечить стабильную прибыль, не смотря на ожидаемый рост цен на электроносители. Большие производственные мощности можно направить на защиту насаждений от неблагоприятных условий, т.е. на ликвидацию важнейшей угрозы.

Таким образом, для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.