Содержание

Стр.

Введение..........................................................................................................5
1. Теоретические основы стратегии предприятия-	7
Цели и содержание стратегии	7
1.2 Особенности формирования маркетинговой стратегии предприятия	15
1.3. Методология исследования маркетинговой стратегии предприятия	29
2. Организация маркетинговой деятельности СООО «Дружба народов»	37
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	37
2.2. Анализ финансового состояния СООО «Дружба Народов»	47
2.3. Анализ маркетинговой стратегии СООО «Дружба народов»	55
3. Перспективы совершенствования стратегии развития СООО «Дружба народов»	66
3.1. Цели и задачи совершенствования маркетинговой стратегии СООО «Дружба народов»	66
3.2.Формирование товарной стратегии предприятия	79
3.3.Формализация блока расширения деловой активности предприятия	84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ	93 96 100

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.

Развитие конкурентной среды в Украине, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности предприятия, производимой им продукции или услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация маркетинговой стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого рыночного положения в соответствующей отрасли.

Определение методических основ формирования и реализации маркетинговой стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия в рыночной экономике является центральной темой исследований в области стратегического маркетинга.

Следует отметить, что роль и место стратегического анализа и планирования в управлении хозяйственной деятельностью предприятий исследовались многими зарубежными и отечественными учеными: И. Ансоффом, В.М. Архиповым, О.С. Виханским, В.Г. Герасимчуком, Н.В. Куденко, Б. Карлоффом, Ж.Ж. Ламбеном, М. МакДональдом, В.В. Окрепиловым, А.Н. Петровым, М. Портером, Э. Рюли, Р. Холлом и другими. При этом, ряд вопросов теоретического, методического и практического характера, касающихся формирования маркетинговой стратегии функционирования и развития предприятия в условиях конкурентной среды требует дальнейшей разработки. Это касается и исследований, систематизирующих зарубежный опыт в области стратегического маркетинга, определения современных тенденций и подходов к формированию и выбору маркетинговой стратегии, а также их адаптации к отечественным условиям функционирования предприятий.

Значимость исследования методических основ формирования маркетинговой стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработанность этих вопросов определяют актуальность дипломной работы.

Целью дипломной работы является изучение процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия.

Объектом исследования является сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью (СООО) «Дружба народов» Красногвардейского района Автономной Республики Крым, а предметом – формирование маркетинговой стратегии предприятия.

Исходя из поставленной цели определены следующие задачи исследования:

• раскрыть теоретическую сущность стратегии развития предприятия вообще, и маркетинговой стратегии в частности;

• проанализировать рыночное и финансово-экономическое положение СООО «Дружба народов»;

• определить первоочередные пути совершенствования маркетинговой стратегии и тактики СООО «Дружба народов»;

• разработать предложения по совершенствованию конкурентной, товарной, ценовой составляющим маркетинговой стратегии предприятия;

При написании работы были использованы общепринятые методы экономических исследований, такие как экономико-статистический, балансовый (для анализа структурных изменений), графический (для наглядного представления полученных результатов); расчетно-конструктивный сравнительный, нормативный, количественный и качественный анализ, , прием цепных подстановок и разниц, SWОТ-анализ, АВСД-анализ, матрицы «Мак-Кинси», «Ансоффа» и другие.

Научная новизна работы заключается в комплексном исследовании проблем формирования и реализации маркетинговой стратегии отечественного агропромышленного предприятия.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения выводов, рекомендаций и предложений автора руководством отечественных агропромышленных предприятий при разработке и реализации маркетинговой стратегии, направленной на достижение длительной и устойчивой конкурентоспособности предприятия.

1. Теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия

1.1. Сущность и содержание стратегии развития предприятия

Реформирование современной экономики осуществляется на фоне долговременного кризиса во всех сферах и отраслях, включая и АПК страны. Одной из главных проблем предприятий Украины является переход от производственно-сбытовой ориентации к концепции маркетинга, ориентированной на удовлетворение потребностей и запросов потребителей в материально-технических ресурсах, сырье и населения - в продуктах питания. Все это требует организации любой формы собственности и организационного построения разработки маркетинговой стратегии своей деятельности как во внешней, так во внутренней среде предприятия.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.[ 30]

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

• процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

• процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

• процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. (см. п. 1.1.). В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. (см. п. 1.2).

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

В.М.Иванец пишет, что в теории и практике современного управления стратегия определяется как:

- набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений;

- принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия хозяйственной деятельности на достижение поставленных целей;

- общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и целей организации.[ 23,с110]

Основные задачи стратегического планирования обусловлены философией стратегического менеджмента, суть которой в самом общем виде состоит в том, что без стратегического планирования хозяйствующий субъект будет лишен четкого способа оценки целей и направления развития. Как было отмечено выше, конкретными задачами стратегического планирования являются: определение миссии организации, на основе миссии вырабатываются измеримые и достижимые цели, оценка и анализ внешней среды, изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии (тактика, политика), оценка стратегии и разработка корректирующих мер.

Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правиль­ные пути к достижению победы.

Стратегия организации — это совокупность ее главных це­лей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разра­батывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удоб­ных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Вествуд Дж .считает, что менеджмент фирмы призван к исполнению комплекса важнейших функций: постановка целей, разработка планов, поли­тики, методов, стратегии и тактических приемов. Менеджеры организуют и координируют, руководят и контролируют, служат движущей силой и свя­зующим звеном. Планирование - лишь одна из этих функций, но одна из важнейших: план деятельности, или бизнес-план, компании направляют деятельность фирмы в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния внешней среды, характера и содержания миссии, по мнению Е.Голубкова, в каждой организации устанавливают свои собственные цели. Однако у всех организаций можно найти общие точки соприкосновения. Наиболее важными направлениями, по которым устанавливают цели организации, считаются следующие [ 14 ]:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемая такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, структура капитала, финансовые потоки;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, структуры основных фондов и т.д.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемая в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие оборудования, нового продукта, его качества;

- изменения в организационной структуре;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.;

- выполнение общественных благотворительных функций.

Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, но и не слишком легкими. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потери ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности коммерческой организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими, легко поддающимися корректировке в соответствии с изменениями внешней среды.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. В противном случае они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определять, в каком направлении должна развиваться организация. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать данную цель.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. При этом важно, чтобы они не противоречили друг другу. Так, максимизация прибыли не должна мешать достижению долгосрочной конкурентной позиции или цель усиления позиции на существующем рынке — цели проникновения на новые рынки и т.д.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для собственников, менеджмента, работников, клиентов. Разнонаправленные интересы этих субъектов бизнеса требует взвешенного подхода к определению его целей, поиску их компромисса.

К сожалению, основной целью деятельности большинства отечественных предприятий является извлечение прибыли. Определение же миссии вообще отсутствует. С точки зрения нынешних реальных условий нашей экономики, такой подход, видимо, оправдан, но, с точки зрения ее перспективного развития, он явно несостоятелен.

Дело в том, что прибыль, являясь результатом финансовой деятельности предприятия, представляет, прежде всего, его внутреннюю проблему. Но, поскольку современное промышленное предприятие, как уже отмечалось, является открытой системой, оно может выжить только в том случае, если будет удовлетворять определенные потребности, находящиеся за его пределами. И именно их удовлетворение является источником высокой и устойчивой прибыли. Поэтому для многих ведущих зарубежных корпораций стратегической целью является наиболее полное удовлетворение потребительских предпочтений. Извлечение прибыли они рассматривают всего лишь как финансовую цель.

В последние годы активно формируется управление стратегическим развитием, целевой ориентацией которого является увеличение стоимости предприятия. Дело в том, что предприятие - это не только открытая система, но и специфический товар, который, как и товар - вещь (услуга) имеет стоимость и полезность. Правда, стоимостной подход к управлению наиболее широко применяют в акционерных предприятиях, где доход на собственность является важнейшим показателем его эффективности. При этом речь идет не о рыночной стоимости, определяемой фондовым рынком, а о величине добавленной стоимости, созданной в процессе производственной деятельности предприятия [ 52 ].