Резюме и выводы по главе 5

1. Наложение жизненных циклов предприятий локальной экономической системы дают соответствующую картину жизненного цикла ЛЭС. Такие факторы, как законодательная и нормативно-правовая база, правоприменительная практика, и такие более фундаментальные и взаимосвязанные с ними, взаимозависящие и взаимопроникающие категории, как традиции и культура населения данной ЛЭС, включая управленческую и экономическую культуру, культуру предпринимательства, обладают способностью направлять «вектор развития» жизненного цикла ЛЭС в направлении ее роста или деразвития.

2. Серьезнейшим препятствием на пути к успешному проведению перемен в отношении инициатив в области развития предпринимательства является попытка их инициирования без достижения понимания и ответственности со стороны людей. При этом глубокое непонимание сути процессов наблюдается даже у тех, кто по своей должности отвечает за соответствующие изменения.

3. Процесс регионального развития в контексте сопровождающего его управленческого процесса понимается как повторяющиеся циклы четырех ключевых этапов: анализа и оценки текущего экономического положения, выработки стратегических целей и задач для развития, предвидения и выявления барьеров и определения и выполнения стратегии и действий по их преодолению. В соответствии с положениями теории успешного проведения перемен (теории ППУ), четвертая фаза этого повторяющегося цикла включает «пробуждение» структур исполнительной власти, представителей законодательного собрания, структур общественного сектора и, наконец, самих предпринимателей, непосредственное проведение изменений и упорядочивание новых системных взаимосвязей

4. Имеющиеся и потенциальные объективные, в т.ч. административные барьеры, происходящие из объективно сложившейся практики контроля и поддержки предпринимательской деятельности, и субъективные внутренние барьеры для успешного достижения поставленных целей и задач по развитию самой СПП, исходящие непосредственно от конкретных лиц, на практике оказываются завязанными самым теснейшим образом. И именно в этом заключается один из самых мощных вызовов для лидеров процессов позитивных перемен.

5. Разнообразный спектр подходов к планированию развития социально-экономических систем, качественно отличающихся от систем корпоративных (всеобъемлющий рациональный подход, протекционное планирование, аполитичная политика, критическое планирование, стратегическое планирование и инкрементализм) отражает многообразие ситуаций, в которых действуют организации различного типа и различной структуры распределения власти. Поэтому различны также роли плановиков и значение политического, экономического и социологического анализа для процесса планирования. При планировании развития предпринимательства необходимо проведение наряду с экономическим соответствующего политического и социологического анализа.

6. Сопоставление различных теорий планирования, а также анализ текущей ситуации в сфере развития предпринимательства и малого бизнеса в России и вытекающих из нее ограничений позволяет нам сделать вывод о необходимости использования инкрементального подхода к планированию управления переменами в этой сфере. При этом особенно обратим внимание на то, что не нужно согласия о целях, чтобы определить политику, но нужно согласовать о политике, чтобы в неопределенной обстановке давления интересов многих групп, когда плановики служат разрозненным клиентам, можно было договориться о том, как действовать, даже если цели не совсем ясны.

7. В качестве организационной формы создания механизма управления изменениями в СПП предлагается мультидисциплинарная Группа управления изменениями, состоящая только из государственных служащих, но работающая в прямом контакте как с различными структурами государственной власти и управления, так и с представителями предпринимательского сообщества и некоммерческого сектора региона. Данный подход можно считать вариантом матричной структуры и естественной попыткой преодоления проблемных зон иерархической ролевой культуры (культуры «храма»), традиционный пример которой и дают структуры государственных органов управления. При этом следует помнить о том, что матричная структура так же, как и другие, не свободна от проблемных моментов. Основными из них являются распределение властных полномочий и ответственности и наличие потенциала развития конфликтов на этой почве в случае не четкого выполнения высшим руководителем своей целевой функции в данном структурном варианте управления процессом перемен – ясного и определенного делегирования не только полномочий, но и соответствующих ресурсов и ответственности.

8. Целями Группы управления изменениями являются:

• Оценка роли государственного сектора в регулировании и развитии сектора МСП;

• Реформирование условий, регулирующих деятельность МСП улучшающих климат для развития фирм;

• Развитие стимулирующих механизмов, в первую очередь, непрямой поддержки МСП;

• Определение роли финансового сектора в программах стимулирования развития предпринимательства;

• Определение мер по развитию образовательной системы и развитие как программ, ориентированных на содействие росту фирм сектора МСП, так и программ в системе государственного образования всех уровней, направленных не столько на обучение бизнесу, сколько на развитие предприимчивости и предпринимательского видения возможностей решения проблем;

• Разработка системы мероприятий, направленных на достижение консенсуса между государственным и негосударственным секторами о процессе реформ, а также на решение ключевой проблемы - возрождения доверия бизнеса и населения государству;

• Проведение анализа и разработка предложений по разделению обязанностей между федеральным и региональным уровнями.

9. Основными задачами организации Группы являются:

• Предоставление полномочий со стороны областной администрации;

• Подготовка стратегии и программы действий для развития предпринимательства и сектора малого и среднего бизнеса (см. выше);

• Получение одобрения стратегии и поддержки ее внедрения как со стороны высшего руководства региональной администрации, так и со стороны общественного сектора и предпринимательского сообщества.

В сферу ответственности входит периодический доклад Экспертному совету государственного/ частного сектора с целью согласования полномочий в подготовке стратегии и программы действия, плана стратегии и плана программы действий.

10. Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки предпринимательства и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений. Условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е. способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи.

Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях к предпринимательскому стилю менеджмента. Эта способность проявляется в готовности воспринять организационную культуру интрапренерства (или культуру задач) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей).

Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из негосударственных секторов - бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.